风雨十年 数据见证中国重卡行业竞争格局大变迁(二)

　　3、 东风商用车

　　东风商用车公司的前身是1969年开始建设，1975年正式投产的第二汽车制造厂(1992年更名为东风汽车公司)的中重型商用车制造业务单元。2003年东风汽车公司与日本日产汽车公司合资组建中国汽车行业最大的合资公司——东风汽车有限公司后，东风汽车公司原中重型商用车资产及业务全部进入东风汽车有限公司下面的东风商用车公司。

　　图5：2000年以来东风商用车公司重卡年销量及增长率的变化

　　图6：2000年以来东风商用车公司重卡市场份额及行业排名的变化

　　3.1 “十五”(2000～2005年)：加快产品结构调整，市场份额稳中有升

　　90年代中后期，在由计划经济向市场经济转轨的过程中，东风也同大多数国有企业一样，陷入了“船大难掉头”的困境。1999年7月1日，东风载重车公司成立，东风中重型商用车开始突围。2003年7月8日，在原东风载重车公司的基础上，东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量，创立东风商用车公司，开启了东风商用车崭新的征途。

　　与一汽解放一样，这个阶段的东风商用车公司不仅处于产品结构调整期，也处于体制机制的大变革期。从东风“开路先锋”、“东风运煤王”、“东风康霸”、“东风天度”到“东风大力神”，东风商用车公司加快产品结构调整步伐，全新研发形成了7大系列300多个品种，并且在同级别车型的推出时间上总是领先解放一步，因此，在面对快速发展的中国重汽和老对手一汽解放时，东风的重卡市场份额依然保持稳中有升。

　　(1)销量及其增长率：如表1、表2、图5，从2000年至2005年，东风重卡销量从19763辆增长到71797辆，五年总增长263.29%，增幅远高于老对手一汽解放。

　　(2)市场份额及竞争态势的发展变化：如表1、表2，从2000年至2005年，东风重卡市场份额从23.85%增长到30.50%，五年总增长6.65个百分点，增幅在六大老牌重卡企业中仅次于中国重汽;如表5、图6，五年里东风市场份额排名由前四年第2位上升到2005年的第1位，在行业竞争格局中从2003年开始由第2阵营跨入第1阵营，并在2005年位列第1阵营榜首(如表6)。

　　3.2 “十一五”(2006～2010年)：天时不合，销量冠军旁落

　　平心而论，与一汽解放和中国重汽相比，“十一五”期间东风商用车的整体成绩并不逊色。通过与日产合资，东风商用车公司导入了日产的先进管理理念和方法，学习、融合、调整、发展，陆续实施和推进了体制与机制的再造，面貌焕然一新：建立了新的组织体系、营销体系、采购体系、财务分析方法、价值观念和新的评价标准，引入了大量国际先进管理方法和理念。特别是大力开展的QCD改善活动，取得明显的改善效果和经济效益。在中卡领域，东风商用车推出的天锦系列成为行业标杆，使其市场份额一枝独秀，把老对手解放远远地抛在了后面。

　　然而，在重卡领域，尽管2006年5月东风推出新一代具有真正意义重卡平台的高端产品——东风天龙，比解放J6整整早了一年，但因为“十一五”后四年的重卡热销产品先是自卸车，后是牵引车，而众所周知，重卡三强中一汽解放的细分优势产品是牵引车，中国重汽的细分优势产品是自卸车，东风的细分优势产品是非完整车辆，真可谓天时不合，东风的重卡市场份额在惨烈竞争中不断缩水，从“十一五”的第二年2007年开始，东风的销量冠军旁落。

　　(1)销量及其增长率：如表1、表4、图5，从2005年至2010年，东风重卡销量从71797辆增长到192770辆，五年总增长168.49%，增幅在第一阵营企业中排名垫底。

　　(2)市场份额及竞争态势的发展变化：如表1、表4，从2005年至2010年，东风重卡市场份额从30.50%下降至18.95%，五年大降11.55个百分点，降幅在重卡9强中最大;如表5、图6，五年里东风市场份额排名从第一年的第1，退到后四年的第3，成为行业第1阵营中的垫底(如表6)。

　　(3)跨越10年的销量和市场份额总增长：如表3，如果以10年为周期对六大老牌重卡企业的销量和市场份额总增长进行比较，显见，从2000年至2010年，东风重卡销量增长875.41%，在6家企业中排名第四;市场份额下降4.90%，降幅在6家企业中排名第二。

　　1.3 “十二五”(2011～2015年)：中国第一，世界前三

　　东风商用车在其“十二五”规划中提出，通过核心能力的提升来实现价值的增长和高效的运营。公司确立了几个战略，包括品质和品牌的战略。东风商用车总经理黄刚认为，未来无论在中国市场还是全球市场，品质和品牌的竞争将会成为焦点。未来产品本身可能会出现同质化，要想在更高层面差异化，便需要提升产品的特性以及品牌的价值。巩固国内市场，加速海外市场，确保销量和份额的稳步提升。东风商用车的“十二五”目标是“中国第一，世界前三”。

　　4、陕汽集团

　　陕西汽车集团有限责任公司(以下简称陕汽集团)的前身是1968年成立的陕西重型汽车制造厂，与中国重汽一样，它是2001年从原中国重汽集团剥离独立出来的。陕汽是国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野车生产基地，以开发和制造中国第一辆重型军用越野汽车(延安SX250)、成功引进斯太尔重型汽车生产项目、引进德国MAN公司先进重卡技术并开发生产出具有当代国际水平的德龙F2000系列重型汽车而闻名。陕汽集团与潍柴动力、康明斯公司、法士特公司等重卡优秀资源企业形成的战略联盟，提升了陕汽集成创新的能力。

　　图7：2000年以来陕汽集团重卡年销量及增长率的变化

　　图8：2000年以来陕汽集团重卡市场份额及行业排名的变化

　　4.1 “十五”(2000～2005年)：从求生存、快速发展到进入第二阵营

　　与中国重汽类似，陕汽这个阶段发展的重要意义在于，从亏损、破产的边缘走向正常生产，快速发展，再到进入中国重卡行业第二阵营。“十五”末期的2005年1月，集团董事长张玉浦被评为全国最受关注企业家，同时陕汽被评为全国最具影响力企业。

　　一个国家投资仅1亿多元，受“文革”严重干扰，先天不足的三线企业;一个在斯太尔改造项目中受到不公待遇和禁锢，1999年销售收入只有5亿元的汽车行业弱势企业——陕汽，在“十五”期间，年销售收入由5亿元上升到50亿，各项主要经济指标5年增长10倍，并以卓越成绩被评为中国“最具影响力企业”，实现了弱势转强。

　　陕汽为什么会有这样巨大的变化?一是董事长张玉浦正确掌控的发展战略，二是抓住了发展机遇，实现了产品的推陈出新。从产品发展看，这一期间的重大事件有：2003年第一辆奥龙重卡下线，紧接着第一辆德龙F2000重卡下线，当年，德龙F2000重卡出口欧洲市场，成为中国当时唯一进入欧洲市场的专业重卡品牌;2004年，陕汽与德国MAN公司在北京钓鱼台国宾馆签署全面引进MAN重卡技术协议;2005年9月，陕汽集团与美国康明斯在西安曲江宾馆签署合资合同，组建西安康明斯发动机有限公司，生产康明斯ISM十一升重型柴油机。

　　(1)销量及其增长率：如表1、表2、图7，从2000年至2005年，陕汽重卡销量从3183辆增长到16004辆，五年总增长402.80%，增幅在六大老牌重卡企业中排名第三，位居中国重汽和北奔重汽之后。

　　(2)市场份额及竞争态势的发展变化：如表1、表2，从2000年至2005年，陕汽重卡市场份额从3.84%增长到6.80%，五年总增长2.96个百分点，增幅在六大老牌重卡企业中排名也是第三;如表5、图8，五年里陕汽市场份额排名由前四年的第5位(2003年为第6)提升到2005年的第4位，虽然名次仅提升1位，但陕汽的竞争格局排名却由第3阵营进入到第2阵营(如表6)，发生了质的变化。

　　4.2 “十一五”(2006～2010年)：“德赢”天下，再创辉煌

　　“十一五”期间，随着基础设施建设、房地产等行业的蓬勃发展，作为运输和物流业主体的重卡行业也迎来其发展机遇期。活跃的市场、高速增长的销售数量，本该使陕汽感到欣喜的。可是与此同时滋生出的一系列“不和谐”问题让陕汽的决策者忧心忡忡。比如重卡产品的油耗大、尾气排放量大造成的对能源和环境的严重破坏;有些商业团体在国家大力治超的限制下仍然屡教不改，无度增加运载量，对司机生命安全和道路造成了严重破坏;还有一些重卡企业在对外合作中以非正当手段获取他人核心技术、造成不良影响等。这一系列问题的发生，都是重卡行业的科学发展中的不和谐声音。为此，陕汽在行业内率先提出了“德赢天下，品质成就未来”的理念，并将其作为陕汽德文化的核心内容。

　　陕汽“十一五”的若干重大举措都归结于“德赢”思想的指导。如在产品方面，2006年，陕汽06款节油型重卡成功上市，引领行业节油重卡的新风向;2007年3月，陕汽《重型LNG商用车产品开发》课题被确定为“‘十一五’国家863计划重大项目课题”，填补了陕汽在国家高技术发展计划(863计划)中的空白，此后，陕汽天然气重卡成为行业引领环保节能卡车之风骚车型;2009年9月，陕汽高端重卡德龙F3000正式宣布上市，这是陕汽率先与MAN达成战略合作，以全新平台打造的采用原装MAN底盘技术的高端重卡，在科技含量、动力安全、流行时尚等方面均领先同行一步。

　　(1)销量及其增长率：如表1、表4、图7，从2005年至2010年，陕汽重卡销量从16004辆增长到108751辆，五年总增长579.52%，增幅在第1、第2阵营五强企业中排名第1。

　　(2)市场份额及竞争态势的发展变化：如表1、表4，从2005年至2010年，陕汽重卡市场份额从6.80%增长到10.69%，五年提升3.89个百分点，增幅在前五强企业中也是第1 ;如表5、图8，五年里陕汽市场份额排名除2009年为第5外，其余四年均保持在第4位，稳居行业第2阵营榜首(如表6)。

　　(3)跨越10年的销量和市场份额总增长：如表3，如果以10年为周期对六大老牌重卡企业的销量和市场份额总增长进行比较，显见，从2000年至2010年，陕汽重卡销量增长3316.62%，在6家企业中排名第3;市场份额增长6.85%，在6家企业中排名第2，仅次于中国重汽。

　　4.3 “十二五”(2011～2015年)：争取进入第一阵营

　　潍柴动力表示，重卡板块是潍柴动力的业务重要组成部分，“十二五”期间潍柴动力将倾集团之力，全力支持陕汽重卡业务的持续快速发展。

　　放眼2015年，陕汽集团锁定了更高的发展目标：达到20～35万辆的生产规模，成为国内外极具竞争力的一流大型汽车集团，争取进入中国重卡行业第一阵营。联合潍柴、广汇、中石油等中国天然气领先企业，成立的“中国新能源重卡战略联盟”，致力于新能源产业战略的制定与实施、新能源重卡新技术的开发与普及。“十二五”期间陕汽将继续保持在新能源产品方面的领先地位，进一步致力于国内领先型天然气重卡的研制开发。

　　5、北汽福田

　　图9：2000年以来北汽福田重卡年销量及增长率的变化

　　图10：2000年以来北汽福田重卡市场份额及行业排名的变化

　　北汽福田汽车股份有限公司的重卡业务主要集中在北京欧曼重型汽车厂(以下简称欧曼)，该厂成立于2002年，是福田公司投资10亿元建成的现代化商用车生产基地，具备生产中重卡所需的冲压、装焊、涂装、总装四大生产工艺。随着2011年第二工厂的落成投产，欧曼将形成年生产能力20万辆的规模。

　　目前，欧曼重卡已形成欧曼CTX、欧曼ETX、专用车全系列产品，动力范围涵盖110-480ps、后桥4.5T-13T，可充分满足中国市场的不同需求，能为第三方物流和城市建设提供最佳整体解决方案。

　　5.1 “十五”(成立～2005年)：超速发展，行业奇兵

　　从2002年投产到2004年，福田欧曼在不到3年的时间里，走完了传统卡车企业几十年才走完的路程。福田欧曼一进入市场就以其独特的产品禀赋和领先的经营管理理念成为中国中重卡市场有力的挑战者。在不到3年的2004年，福田不仅跻身中国中重卡行业第2阵营，而且从销量上(表1)将陕汽和红岩两位老大哥甩在了后面，市场份额排名居行业第4。在2003、2004的两年里，福田欧曼曾创造连续15个月平均月增长率超过100%的奇迹，福田欧曼的发展被业界和专家称为“欧曼速度”。

　　在“十五”末期的2005年，虽然受国家宏观调控的影响，福田销量增长大幅回落(图9)，但其市场份额排名依然居行业第5位(表5、图10)，与第4位的陕汽份额差距只有0.34个百分点，在行业竞争格局排名中稳居第2阵营(如表6)。

　　5.2 “十一五”(2006～2010年)：从营销领先到技术领先

　　有人认为，“十五”福田欧曼的成功秘笈是营销领先，有人甚至笑谈福田人能把二流的产品卖出一流的价格。福田人显然没有完全否认这些评价，“十一五”期间，福田的战略重点就明显转到了产品质量及其技术创新上。

　　“十一五”期间，福田逐步形成了结构完善的技术创新体系。由公司汽车工程研究院、日本、台湾、欧洲等海外研发中心、国内外大专院校和科研所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的技术创新体系，不但确保了最终产品具有自主知识产权，缩短了开发周期，也保证了产品技术水平的国际同步性和一致性。

　　在技术创新的实践中，福田不仅注重发挥联合创新的优越性，更为重视在核心技术方面的自主研发，新产品开发和设计方面的能力正在不断加强。目前，福田与康明斯的合作渐入佳境，行业瞩目的福田戴姆勒合资公司成立在即;牵头成立北京新能源汽车联盟及可持续新能源国际联盟，为福田产品技术上可持续发展打下坚实基础……

　　(1)销量及其增长率：如表1、表4、图9，从2005年至2010年，福田欧曼重卡销量从15198辆增长到103145辆，五年总增长578.76%，增幅在第1、第2阵营五强企业中排名第2，与第1名陕汽的增速基本持平。

　　(2)市场份额及竞争态势的发展变化：如表1、表4，从2005年至2010年，福田重卡市场份额从6.46%增长到10.14%，五年提升3.68个百分点，增幅在前五强企业中也是第2 ;如表5、图10，五年里福田市场份额排名有四年为第5，2009年一度上升到第4，稳居行业第2阵营(如表6)。

　　5.3 “十二五”(2011～2015年)：进入行业前二

　　2011年～2015年，福田欧曼至少要做到行业第二，同时实现全球化发展。这是福田高调发布的“十二五”目标。针对此目标，福田高层提出了“调整结构，提升能力”的欧曼战略性工作重点。

　　调结构，首先是调整产品结构。由于欧曼一开始就定位于中高端市场，在低端市场有所缺失，所以要填补这部分空缺，同时继续推出更高端的产品。其次，营销网络也存在一些相对薄弱的环节。因此，网络调整的重点包括巩固薄弱的区域，提升需要强化的区域，同时调整重点行业的销售结构。

　　能力提升，则涵盖了几方面的内容：网络能力的提升、客户管理能力的提升、售后服务能力的提升、技术研发能力的提升。

　　“十二五”末期，福田欧曼肩负20万辆的销售任务，其中，16万辆主销国内，4万辆则销往海外。全球化战略的实现将主要倚靠这4万辆。与戴姆勒合资后，无疑将加快福田欧曼全球化的进程。届时，福田欧曼可以借助戴姆勒的品牌影响力和海外网络来打开海外市场。

　　6 重卡“四小龙”

　　目前排在重卡行业竞争格局第4阵营中的北奔重汽、上汽依维柯红岩、安徽华菱和安徽江淮等四家企业，在业内被成为重卡“四小龙”。“四小龙”中既有成立数十年、发展历史悠久的老牌企业上汽依维柯红岩(前身为重庆红岩)、北奔重汽，也有刚刚进入重卡行业才五、六年的新军安徽华菱和安徽江淮。

　　对于这四家企业来说，“十一五”的发展可谓“冰火两重天”。“冰”的企业是上汽依维柯红岩——2007年6月上汽牵手依维柯重组老牌企业重庆红岩后的三方合资公司，由于产品结构调整落后，如表1～表6，“十五”末期的2005年，红岩的销量和市场份额还排在行业第6，与陕汽集团和北汽福田的差距甚微并同居第2阵营，而到“十一五”末期的2010年时，红岩的销量和市场份额则下降到行业第7，落后于北奔重汽并退到第3阵营。

　　北奔重汽、安徽华菱和安徽江淮三家企业则是家家“火”，由于它们在产品、制造、营销和管理上不断创新和突破，故“十一五”期间均实现了超快速发展。如表1、表4，从2005年至2010年，它们五年的总增长率分别高达632.95%、866.12%和4518.56%，增幅在前9强企业中分别位列第3、第2和第1。特别是华菱和江淮的发展，颇有点当年“欧曼速度”的影子。

　　对于“十二五”规划，“四小龙”给出的目标是人们意料中的一致，那就是进一步做强做大，向第2阵营进军。