看东风商用车技术中心10年“三重境界”

　　纵向来看东风商用车技术中心10年来发生巨大变化，可以分为三重境界：第一重境界是以D310项目为代表，引进日产研发管理理念和方法，建立起系统的项目管理模式；第二重境界是以D530为代表，完善和固化项目管理流程，形成东风特色的理念和流程；第三重境界以D760项目为代表，着眼长远，努力构建全球领先水平的商用车研发中心。

　　开放胸怀主动引进

　　东风商用车技术中心先行开部张靖在2010年前是东风康明斯公司的一名基层技术研发人员。回想起2003年参与开发东风天龙(D310项目)的情景，她现在仍然感到激动不已。“完全不同的产品开发理念，对国内汽车研发来说是一次革命性的变化，连一向比较傲慢的美国人都觉得跟不上了。”张靖认为，东风天龙的开发在国内厂家来说第一次真正做到与零部件厂家同步开发，全价值链都因此打通了，从而推动供应链都得到巨大提升。

　　“日产本身没有卡车技术，当时我们的想法就是要引进日产先进的研发管理模式，努力向国际一流水平接轨。”东风商用车技术中心先行技术开发部部长章应雄说。在国际上，日产项目管理模式相对比较先进，所以在天龙项目的研发上，东风商用车技术中心引进了日产CVE(首席车辆工程师)模式，而章应雄被任命为东风汽车有限公司成立后第一个中方CVE。与CVE并行的还有CPS和PD，CVE是项目的总领头人，相当于项目“包工头”；PD负责监督管理项目的各项目标达成，相当于项目“警察”；而CPS负责商品企划，锁定目标市场和客户。三个制度并行开展，相互制约。在开发周期确定后，企划和开发各自职责分工明确，投入和收益也进行了确定；在车型冻结时，产品的质量、成本是达成的。

　　在项目执行过程中，D310项目将日产的研发理念和工具贯彻在研发各领域和各个流程环节中。在D(交付期)方面，导入和建立研发大日程(masterplan)计划管理，将商品开发流程分为：商品概念、商品定义、项目合同，生产准备、市场导入、产品生命周期等几个阶段，运用并行工程的理念，将商企、研发、收益、采购、制造、生产和销售等领域结合在一起，明确各个阶段各个部门的交付物，建立评审会议规则和日程，按照SOP(开始生产)目标倒排的方式，制定战略36个月、改型24个月、适应期12个月的开发周期，让公司各个部门都围着公司的商品SOP目标开展工作。其中将日产的产品规格式样书、部品初始化清单、设计构想书等关键设计模板导入D310项目中加以应用。

　　在C(成本)控制上，将成本控制、收益分析贯彻在研发各阶段、各领域。导入了技术降成本、材料成本的工作方法和流程，在设计构想阶段按照系统、总成、零件的结构，将目标成本分解到每一个零部件上进行设计目标定义；在设计发布和变更的时候，将产品设计通知书和成本分析和变更流程绑定在一起，对成本达成情况进行判断后，才进行设计发布，严格成本管控。

　　在质量管理方面，建立了质量目标VES评审流程，从质量方针、试验大纲、验证方案等初期进行定义，推动研发质量一元管理表体系(PT，SOP样车VES评审、S-LOT样车、部品试验、整车可靠性试验、整车性能试验等九类问题)的建立，从问题描述、原因分析、问题评价、建议改进对策、责任单位、临时措施、长久对策等进行跟踪，形成问题的封闭，并以此建立防止再发机制。
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　　转变观念快速消化

　　日产研发的项目管理模式导入改变了东风商用车技术研发人员思维模式和行为方式，这其中也经历了较长磨合时期。

　　比如产品设计构想书这个模式引入之前，技术研发人员中心主要负责画图，一般不考虑目标市场，也不考虑下游的制造，更不考虑成本以及收益等相关的内容。产品设计构想书的导入，项目组成员首先要做的不是画图，而是把目标市场、采购以及制造等各个环节全部考虑进去，每个环节都设置了目标成本和时间进度。在D310项目中，由于是第一次，很多人都不习惯。一版构想书发布出去后，各个部门就出来沟通，中间发生过很多次争论，达成初步意见后，再修改再发布，一直靠近目标成本后，再开始画图设计。东风商用车技术中心车身开发部部长吴怀主说，过程是艰难的，走过来看是值得的，在反复沟通中，大家思想认识发生了改变，做出来的效果确实不错，就自觉地接受了。

　　这个效果最主要是体现原先研发管理中存在的“串行”弊端。原来开发一个项目，确定目标后将任务分解到各部门，各部门怎么完成任务由部门自己负责。工作进度、时间节点、预算成本、质量问题的发现与解决等都缺少统一的计划和控制，一些问题甚至要到产品推向市场后才暴露出来，再进行回溯、进行解决，造成研发效率较低和成本较高，这就是来回穿梭“串行”毛病。而D310项目中自启动之初就有比较清晰的市场定位和产品定位，对项目进度、成本控制、供应商配套合作都进行了全盘的、系统的计划、安排，技术研发、生产准备、供应商配套工作同步进行，这就是“并行”，东风商用车技术中心称之为同步工程，它体现了产品开发的系统性和严格的计划性。

　　为了保证同步工程的各项目标同步达成，D310项目中采用了“门式管理”来控制节点。“门式管理”是从机制上保证项目研发、制造、试验等关键环节同步进行，在项目每一个阶段，无论转向系统、行走系统还是制动系统，哪一个环节出现问题，整个工作都无法向下一个环节进行。即如果前一扇门没有彻底关闭，下一扇门就不能打开，大家必须一起来解决那个使门无法关闭的问题。没有谁可以孤军深入，也不能让谁掉队。

　　章应雄说，通过“门式管理”等先进手段的运用，D310项目开发过程中先后提出并解决了1822个问题，质量评价从开始的158分到批量生产时下降为达到国内最好水平的14分，D310项目不仅秉承了东风“诚信”的传统价值，也实践了东风有限所传达的“问题不解决就不卖车”的日产精神。

　　可以说，D310项目是商用车研发中心新车型研发从“串行”到“并行”的一次全面实践，从而锻炼了一大批人才，直接推动了系统思考和工作能力的提升。

　　固化成果融合创新

　　继D310项目成功开发之后，东风商用车技术中心又成功地开发出D530项目。“D530的开发延续了D310项目的经验，在开发流程上进行了进一步完善和固化。”东风商用车技术中心商品开发部中型车首席工程师孙为群说。

　　如果说D310项目在当时背景下更多侧重质量和交付期目标达成，D530项目则是在质量、成本和交付期三个方面全面达成和提升。

　　第一，建立和完善了适合东风商用车的新商品开发流程和设计理念。该项目是全新产品平台的正向自主开发，建立了面向客户的“V”型开发流程体系，实施同步工程，高效地保证项目运行。通过初期以成本规划为中心，加强对整车成本的控制、项目节点的管理；建立了基于用户角度的质量评审(VES)及试验验证体系；对“门式管理”方法进行创新和提高，更多以客户需求为关注点，在QCD的基础上增加客户需求特征技术对策及验证，在重要节点设定“门”，通过典型车型中实施交付物管理，构建组织记忆和引入风险管理，使研发的质量从制度上得到有效保障；成立了包含商用车全价值链的跨部门团队，协同开展，矩阵式的项目组团队的有效运作，确保目标节点实现。

　　第二，更加强化整车的成本和收益管理，形成了以质量和效益共同考虑的设计理念。在产品开发初期就制定整车目标成本，以成本管理为核心的企划流程将以往单纯追求质量的设计理念引导到以质量和效益共同考虑的设计理念，是设计理念的一次重大改革。

　　第三，进一步完善了完全自主开发的质量保证体系。在D530项目中逐步完善了重要不良防止再发的流程及相关数据库的完善；建立了以市场和客户为中心的核心开发理念，完善项目变更流程，有效控制项目风险，建立了进度、资源和范围变更控制的管理办法，建立了设计变更控制的流程及管理办法。此外，产品试制也由迂回试制向正规工装模具试制过渡，提高了试制质量。

　　通过D530项目，东风商用车技术中心还带动了发动机等关键总成的开发和应用。EQ4H发动机是技术中心自主研发的、达到国三标准的四缸机，实现了东风商用车技术中心核心技术的又一次腾飞。成功搭载国IV、LNG技术满足国Ⅲ、国Ⅳ排放标准的D530新品，推出后，引起业界关注和市场上的成功，不仅充分展示了东风是一个负责的大企业和品牌的企业形象，也充分显示了东风商用车技术中心掌握和运用核心技术能力更上一层楼的技术实力。
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　　超越自我掌控未来

　　2013年4月20日，在第13届上海国际车展隆重开幕，东风新一代重卡天龙旗舰(D760项目)耀世登场，在业界引起巨大反响。天龙旗舰CVE吴怀主说，天龙旗舰是为满足未来高端客户开发长途高效运输车，在QCD全面满足用户需求同时，还着重强调了F(特性)。

　　车身开发部车体外装科长叶琳认为，为什么苹果手机开发如此成功？就是在F这一点做得成功，它不仅满足客户需求，还创造了客户需求，引导了市场。天龙旗舰在开发过程中，把我们对未来产品的理解贯穿其中，引导客户和未来市场。

　　对未来市场的掌控，需要长远技术储备能力。在10年快速发展历程中，东风商用车技术中心逐步形成并完善了基础技术研究、先行技术开发和商品技术开发三位一体的体系，该体系的构建在满足现有的商品开发同时，着眼未来技术研发。这为东风商用车技术中心实现“超越自我，掌控未来”打下扎实的基础。

　　尽管这10年发生巨大变化，但是技术中心远不满足于此。目前，技术中心加快按照规划平台、体系平台、运营平台、基础平台的准确定位，把基础管理真正渗透到开发流程的每一个环节。

　　首先，在商品开发过程中，以市场和客户为中心，深入到市场和客户中，提高法规解读能力、市场和用户的解读能力、竞争对手的解读能力，提高设计输入精准度。加快完善开发质量保障体系，建立整车、系统、总成、零部件设计评审制度。加快完善虚拟开发验证流程。逐步建立商品特性设定、分解、达成体系等，确保商品开发项目QCDF的全面达成。

　　在基础技术和先行技术的应用方面，通过分析全球商用车技术演变的历史，结合当前和未来的产业环境，进一步清晰各个技术领域的发展趋势，形成并发布领先的技术战略。围绕领先的技术战略，细化分层级、分领域的技术开发体系，明确基础研究、先行开发、工程开发技术课题的方向和内容，不重复、不遗漏，实现技术目标一致性；不断地完善技术开发流程、理顺商品开发和技术开发之间的衔接。

　　在基础管理方面，已经实现从被动管理到主动管理，下一步要迈向增值管理。项目管理改善从项目立项、项目分级管理、项目门式管理优化、资源保障和平衡入手，通过项目管理软件的支持，将项目管理水平不断升级；流程管理要建立层级清晰、内容完整的流程框架，准确界定流程的里程碑、交付物清单和职责定义等，并结合IT工具，使管理流程落地生根。通过基层管理不断深化和优化，最终实现研发管理专业化，与国际先进水平接轨。

　　相比国内，东风商用车技术中心已经具有领先水平，未来，通过构建可持续发展、有竞争力的研发体系，努力成为全球领先的商用车技术中心。