所有的状态要调回工作模式，紧张的工作已经开始。车队驾驶员陆续归队，开始新的运输任务，大家对马上开始的新一年充满了期待和希望，梦终归是梦，现实的问题再痛苦也得面对，如果车队是传统车队-驾驶员运营模式，有个问题是怎么绕不过去，那就是如何给驾驶员定油耗考核指标。
车队油耗管理问题多
假期阅读管理大师彼得德鲁克的文章，感受颇深，结合车队对运营中油耗考核的这个业界难题，有一些新的思路，这里拿出来跟大家进行商榷。
德鲁克说，高层管理者应该注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。也就是对于车队管理者来说你的职责是管理重要的头和脚，而中间过程如果你插手太多你反而管不好车队。
俗话说“宁管千军万马，不管司机三两”，为什么?不难发现道理上句话已经解释清楚，请问作为将军元帅的指挥官是否需要管理士兵在前线杀敌的姿势，射击的地点，扣扳机的时机还是怎么躲掩体和隐蔽?他们只管，我给你多少时间(资源)多少辎重(资源)你的目标是什么(目标方向)，而车队对驾驶员的管理的方式是什么，队长又要方向性指标，又要具体的做法，有些车队甚至管理到驾驶员怎么起步怎么换挡，用不用巡航，油耗又是多少，道路驾驶情况不同，即使坐镇后方的队长是司机出身也无法指导驾驶员在那样的场景下如何正确驾驶车辆?
习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这大多数管理平庸队长的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：队长喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲,独断专行,疑神疑鬼;同时，司机就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了,车队就会得弱智病，永远不能做大。
这就是那句俗语背后的故事内涵。美国通用电气的杰克韦尔奇有句名言：管得越少就是管得越好。很多管理者不同意，解释说：“我的司机没有积极性，他们只想为自己多捞灰色收入，没啥文化，他们反而喜欢被人管着。。。“其实这些都是一厢情愿的给自己开脱之辞而已，古今中外无论知识水平能力或者文化背景是否相同，对于灌输和约束是天生的排斥，之所以你的车队是现在的现状原因就是你糟糕管理导致，而非驾驶员现在的表现如何。
有些队长很不服气说，我要求制定油耗标准这个总是没错吧，作为企业员工给企业运营效益负责这事责任，为啥引起司机那么大抵触，就是我们的这些驾驶员奸懒谗猾，所以就要不断的去施加压力，用摄像头用测油仪器监控他们，不然他们还不造反了?这话听起来有道理，仔细一想问题出在哪里就清清楚楚。
如果司机来得时候就是奸懒谗猾，请问车队的招聘管理制度何在?如果是进入车队的人品无碍后来变成了奸懒谗猾，请问是谁导致的这样结果，是驾驶员本身对自己要求不严么?还是制度本身存在缺陷或者漏洞?
单从车队考核指标来说，把油耗标准作为头一号考核指标是否科学就值得商榷。例如打仗是消灭多少敌人作为第一考核指标呢?还是攻占多少战略要地是最重要?很多人就想不明白，不消灭敌人怎么能攻占城池呢?如同不要求司机具体的油耗指标，司机的油耗成本怎么控制呢?
消灭敌人有生战略力量跟攻占城池有关系，但不是直接的关系，古今中外，用很少的生命换来一座座战略要地最终走向大胜利的经典战事也不罕见，作为企业管理者考虑的大方向和大战略是企业全面成本的降低，如果固执的认为约束司机的油耗就能得到这个结果那是大错特错的。
试想，一个元帅有没有可能要求士兵在战场上必须用某种姿势消灭多少对方有生力量就是战斗任务?战场上情况复杂瞬息万变，地形等场景也不能完全跟训练雷同，那么过于细的要求不但不会引导结果向良心转化，更多的带来的就是消极怠工甚至是出工不出力。这点上很多大车队的司机私下也跟我们透露：很多时候明知道是不对，是管理者逼着我们胡来。出车在路上冬天，夏天，堵车，大风，倒短，重量变化这些都会导致油耗变化，而车队一刀切的方式，让我们不得不采用自己的土办法去满足，置于车辆，挂车，维修，保养都是老板的，我们才不管。”
很多车队管理者很委屈，照你的说法我就不用定油耗，随便他们开，他们把油耗开到天上我们也不能管，这就是你说的科学管理?记得之前在关于影响油耗的技术因素的文章里我特别分析了只要你按照要求认真做好”车“路”人“的事情，低油耗，高安全，高效率，低成本就是自然而来的副产品，这个结果是瓜熟蒂落的自然现象，与其管理油耗结果不如管好治理”车“路”人“的每一项措施。
德鲁克是怎么说管理的管头和管脚?
“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题：
“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题
做什么
管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。
谁来做
谁来做就是怎么用人的事情。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。每个人的性格，风格不同，用人的标准除了人品第一外，第二就是找不同的思维和声音，”培养自己人“早就被”培养接班人“替代。
而所谓“管脚”，要点有三：
1.资源到位
美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。
2.教练角色
教练是不能上场的，只能在场下作指导。企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着自己上场。可是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题，管理者往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会;对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
3.注重结果
工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。
对于车队管理驾驶员管理来说上面的那几条非常受用，仅仅靠一个油耗做绩效考核标准，不但得不到驾驶员的支持反而是激化矛盾，把驾驶员活生生的推到对立面，给自己日后管理增加阻力。
如果说对驾驶员定油耗标准弊多利少，那么油耗就不管了?司机很多理由我们怎么去规范他们保证企业成本降低?我们是小车队，油耗标准很重要，怎样定会更加科学有利于日后控制成本朝着良性方向发展?
