商用车的供应链体系建设

　　英国著名经济学家克里斯多夫曾说：“市场上只有供应链而没有企业。”广义供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。供应链一般包括物流、商流、信息流、资金流四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

　　供应链的选择与整合

　　供应链可能很长、很复杂，甚至延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的供应商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。除了企业外部的客户和供应商管理，企业内部的供应链管理也很复杂，包括：国内外的仓库选址、库存预测、以及库存在不同仓库间的分配、定单处理、准时发货；工厂和供应商间的生产安排等。重点之一是在于对供应商进行筛选，一些在技术上无法满足主机厂需要的供应商必然会被淘汰。二是加强对供应链的管理，因为我们需要的是一条能持续提供可靠产品的供应链。

　　商用车制造企业关注的要素有：产品开发、制造和质量、品牌和渠道以及供应链体系建设。而优化供应商结构，提高物流系统运作效率则是具体供应链提升所迫切需要解决的事情。整车厂与供应商之间的关系不是我多赚一分、你就少赚一分的利益博弈，而是密切相关的经济利益共同体，供应链是一个“牵一发而动全身”的体系，如果整车厂与一级供应商、一级供应商与二三级供应商之间都能够共同进退、步调一致，整个产业链才能共享协作效率提高带来的生机与效益。

　　南京依维柯总经理周亮对供应链有着深入的研究。南京依维柯提出的愿景是2010年销量要达到10万辆，2015年后销量要达到20万辆，2020年则力争达到30万辆。 而达到这一目标强有力的支持之一就是拥有一个高效率的供应链体系。 他说，供应链管理下一步提升的重点是提高效率，供应链体系的每个节点都要设立具体的效率提升目标。同时提升范围进一步扩大，向前由供应商扩展至供应商的上游企业，向后由采购环节扩展至售后服务的配件体系。提升的过程中，南京依维柯还准备对供应商队伍进行优化。“2011年，南京依维柯的供应商将由目前609家整合至407家，整合比例33.17％。”

　　模块化供给

　　供应链管理的关键是要给企业实现收益，只有形成产业集群，才能真正整合内外部的产业链，促进模块化供给的实现。做到这些，需要从研发到订单管理的有效贯彻，既可以极大地减少零部件的种类和数量又便于管理和控制。其实我国轿车企业已经开始这样了，所谓“共平台开发技术”就是基于模块化的设计思维，但商用车普遍没做好。在供应链管理上实施同步工程。通俗地说，就是在新产品研发的过程中，与供应商形成有效的联动，带动供应商与整车企业进行同步研发，确保产品出来后，供应链马上能跟上。双方可以组成一个研发团队，这样产品的量产周期就会缩短，同时也避免成本的浪费。

　　南京依维柯供应链的建设目标之一，是在信息化平台上打造高质量的快速反应系统。首先是规模化，目前产品种类已经达到600多种，在轻型商用车行业中首屈一指。其次是专业化，由于很多产品都是面向不同行业的用户，因此面临很多专业化的要求，比如为运钞车特制的防弹玻璃、为救护车特制的急救设施等。再次是国际化，做国际一流的商用车，拥有一条国际化的供应链是必须具备的基础条件。如果供应链都是由全球范围内经过反复挑选后的优秀供应商组成，那么对供应链的管理模式也可以实现国际同步，产品品质也会达到国际化标准。

　　不断完善供应链体系丰田的供应链模式在国际范围内也是领先的，它与国内汽车制造企业供应链模式相比，有以下不同：一、丰田潜在供应商资源丰富，而国内零部件企业为整车厂供货的半径过大；二、丰田长期产量计划与其供应商共享，而国内主机企业的生产、库存等中长期计划都鲜有及时告知供应商，供应链整体管理能力上有待提高；三、丰田的供应商努力靠近整车厂以提高供应链优势，丰田以市场竞争方式淘汰高物流成本供应商，而国内尚缺乏物流标准和物流器具标准，信息化程度不够；四、250家(60%)以上供应商处于丰田汽车园区内，而国内各地汽车集团没有足够的各自供应商形成区域集群。

　　周亮坦言，目前南京依维柯整个供应链的管理还没有达到高效和优化，也正是因为供应链的优化还没有完全到位，才有更大的整合空间。在商用车供应链领域，因为零部件量小、品种多，入厂物流的难度非常大。现在商用车领域普遍谈“降本”，要求供应商降价再降价，这个空间其实已经很小了。如果能在占据成本30%~40%的供应链改善上取得成效，这种竞争力很难为对手所模仿和超越。与日系供应链强调企业与供应链的密切关系相比，欧系供应链以质量和成本为导向；在质量和成本两者中，又首先进行质量定位再考虑成本，质量和成本被置于高于关系的层面来考虑。

　　对供应链进行技术升级、效率提升以及结构调整，根本目的在于提高供应链的柔性和集成度。这两点是供应链的核心竞争元素。供应链的柔性越高，企业适应市场变化的能力越强；集成度越高，企业的核心技术能力越强。

　　当前国内汽车产量快速增长，车型配置大幅增加，市场波动性大，一家企业存在多个生产基地，物流成本较高。国内市场现阶段复杂的局面使供应链管理面临严峻的考验。对第三方物流而言，在复杂的市场情况下，如何高效率、高质量、社会化、专业化、国际化地完成物流运输，也是一个值得思考的问题。

　　周亮说，今后汽车产业供应链将没有国界，将改变汽车产业发展受限供应链建设的局面，整车企业与供应商、经销商、服务商可以实现多赢；供应链管理中将融入新技术、新工艺、新材料；全球汽车产业一体化使得供应链向低成本区域倾斜，整合趋势明显，不具备核心创新能力的企业将逐步淘汰，0.5级供应商将逐渐增多；数据共享、链条开发程度将更高，竞争愈发激烈；物流运输将不再是整车企业的核心业务，转由第三方负责。