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四年来的发展表明，东风有限已经初步完成了从一个中国特大型国有企业到正在走向国际化企业的转型，她的“东风”品牌商用车和“Nissan”品牌乘用车并行发展的“双轮驱动”战略，已经初显成效，具有“东风有限”特色的企业管理和经营方式正在全员性实践摸索中逐渐形成。
东风有限发展的意义已不仅仅关系到一个企业的兴衰，它对推进中国国有企业向纵深改革，加快中国汽车工业健康发展并跳跃性进入国际竞争舞台，都将起着借鉴和促进作用。 --徐平 |
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我们“23计划”的目标，是以一些特定的前提条件为基础制定的，其中“强势成长、优化运营、成为学习型组织”这三大支柱内容，是我一开始建立合资企业的时候就需要掌握的基本观点和思路。
不管是东风的人、还是日产的人，都具有非常好的耐性。在工作方法融合上，不是日本文化和中国文化的磨合，是日产和东风工作方法不同的磨合。就是说，我们讲的工作方法肯定是有一定的目的，比如说我们要把工作的业绩做上去，包括利润、销量、员工的福利水平等等，只要我们都是有一个共同的目的，我们很多东西都是可以解决的。
--中村克已 |
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文化是一个看不见摸不着的东西，但它无时无刻不在影响着你，有时甚至渗透到了你的骨子里，你的言行无一不在其中表露出来。今天，我们的员工做什么事情，都有目标、有计划、有措施、有考核，做什么事情非常讲究计划性，
不仅要好的结果， 也要有一个好的过程，而且今天的员工不只是把自己看作一般企业的员工，而是把自己看作一个国际化的大公司的员工。所以，他们说话办事的标准不一样了，他们的做事风格和结果也就不一样了。--童东城 |
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我并不认为我们已经很成熟，我现在看到更多的是问题。企业的经营要有一个平衡协调的发展，经营过度但管理不足、或管理过度但经营不足，都不是成熟的表现。经营发展到了一定阶段比较稳定的时候，管理应该重于经营，做事情要规范，这样的企业才能说是比较成熟的企业。--朱福寿 |
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工作中我们会相互商量，但总会有摩擦。对于比较难于妥协的事情，这也是合理存在的一种磨擦，我称之为“健康的磨擦”。对这种磨擦，我们会通过充分的沟通和讨论，最后拿出一个很好的结果。--大谷俊明 |
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任何一个企业的成长，如果没有“冬天”的磨砺，是不可能成为一个真正成功的企业的。要认识到“冬天”是企业的一种常态，要用健康的心态去面对。在这样的时期，最好是记住永远都会有这样的时期，上月达成的目标，月初就归零，等着的是更大的任务压力。这就是我们的职业生涯。穿上了红舞鞋就要不停地跳下去。--任勇 |
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加大国内外市场开拓力度，加大自主创新和产品结构调整力度，加大QCD改善力度，加大国际合资合作推进力度。通过把市场做大和从内部QCD改善，降低成本，从两头夹击，完成零部件事业部2007年销售收入82个亿和利润7000万的目标。--欧阳洁 |
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我的性格中有两点：一是诚实、二是平衡。这种平衡性，是指我能去听取别人的意见，也能表述自己的意见。我能去很好的听取别人的意见，而不只是去强加自己的意见。--冈崎晴美 |
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有些人认为执行者就是战术家，而制订计划的就是战略家，这是不全面的。要知道，仅做计划是不够的，一方面要做规划，另一方面要将其变成现实。不仅要放眼大事，还要把具体事情作好才行。有了远景规划后，我们的重大责任，就是通过每天的努力工作，各个部门的通力协作，将远景规划变成事实。--小松笃司 |
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我们绝不保护落后。对一些治厂无能、作风不正者，除了帮助找原因，给予一定支持帮助，但仍不能扭亏者，就应给予处分，甚至撤职。一些企业发生亏损，有主观原因，但也有客观的一些原因，应该给予一定时间的保护，但必须加大对这些企业的改革力度，给他们压力和机会，努力参与竞争，来壮大自己。--叶惠成 |
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商用车事业团队在困难面前表现出成熟的职业素养，大家不仅没有相互指责，相反异常的团结和理性，非常认真地反省和检讨自身存在的不足，特别是我们的商品、研发和营销部门正在密切配合并肩应对市场。以市场和客户为中心的文化，过去只是倡导而现在正在形成，并且正在嵌入到体制和流程之中。我们这样的大公司一旦能够做到这一点，其能量将是巨大的。--黄刚（东风商用车党委书记兼副总经理） |
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员工应该更加自觉、主动地去做事，而不是被动应付考核。要发自内心地去工作。要开展绩效评价的优化，把明年的优化措施作为课题来做，否则，就会变成无休止的讨价还价。我们过去只讲“大概的、基本上”、
“两万多个、七八万”，现在都以图表和准确数据说话了，统一差异后，共同语言多了。--房章福（东风有限人力资源总部总部长） |
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东风有限企业文化一定是双方融合的东西，而不是简单的照搬照抄，一定要有一个核心的价值观。中村总裁提出的“合资利益最大化”，就是核心的价值观。东风有限的员工实际上体现了三种价值观，一种是NlSSAN的，一种是DFG的，一种是DFL的。我们的价值取向一定要以DFL的价值为最大原则，从而达到DFG和NlSSAN的价值提升，这实际上也是一个全局意识。--左曙光（东风有限纪检工作总部总部长） |
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承诺了的东西，一定要做到的。我最反对的，是自己的事情没做好，推到别人身上。应该从自身上找问题，不能因为别人有问题而把自己本部门的问题都掩盖住了。现在研发人员也有了参与销售的积极性，研发生产和市场客户直接挂钩后，开拓了我们的思路，了解了市场。对这方面的问题，大家都有了很深的理解。和商用车的采购总部、制造总部也有了联系，通过沟通，希望把开发周期缩短。--候宇明（原东风有限商用车技术中心中心长） |
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高管应该倡导职业化，就像职业运动员一样。业余运动员水平也可以很高，但不是以运动为职业。管理人员的职业化体现出来的，就是对企业的忠诚度，对承诺的事情一定要做到。并不是说一个人一辈子在这个企业干就叫“忠诚”，而是在这个企业干一天，就要尽心、尽责、尽力。--乔阳（东风有限财务会计总部总部长） |
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确定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到乐趣。我们要做的就是积累，只有有效地激发和活用这些意愿和经验，它就会变成DFL发展的一种强大动力。这需要管理层来合理地分配工作，并且还要跟踪和指导。通过努力并取得成功时，要加以肯定和奖励。--龟山满（东风有限信息系统总部总部长） |
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东风有限总体的企业文化内涵已经基本形成。五个事业板块的文化体系在慢慢形成，都有自己的一套办法，但公司缺乏统一的东西。下一步，需要推进共同价值观，这需要不断的统一思想认识。公司的生产基地遍布全国，这些企业的公司制度、产品都不一样，营销队伍的观念方法、工资制度也都不一样，员工的构成因素不一样，研发的力度也不一样，在这种情况下如何统一价值观是很困难的。--张森（东风有限党委工作总部总部长） |
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“以市场为导向、用户为中心”的理念，不仅是销售部门的问题，也是整个企业的理念。市场和客户是全公司共同的事情。工会与市场与客户虽然没有直接联系，但是，工会工作所产生的影响，对市场的影响、扩大企业在用户心中的良好形象也是有的。企业所有员工都应有这个意识。--胡淑波（东风有限工会工作总部总部长） |
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高管人员首先要有敬业精神，讲究效率，坚守规程。在具体工作中，有时我们过多地强调了客观，应痛下决心按流程操作；个别部门不按流程做事，其他部门工作就会受到影响，进而导致整个系统出现问题。对员工来说，不管在什么样的岗位你都要把工作做好，不要好高骛远，在自己的岗位上做得好，领导和同事都是看得见的。--李京桥（东风商用车党委副书记） |
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我们的员工要从公关型向业务型转变，由业务型向技术型转变，由技术型向职业型转变。什么时候我们东风商用车的营销人员也要达到职业化营销水平，同时和我们的组织结构调整结合起来，那才能真正实现东风商用车“中国第一，世界前三”的目标。--顾建民（东风商用车市场销售总部总部长）
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好的东西和坏的东西，有时候要通过实践来检验，你说日产的东西确实是先进，有的时候在日本看来是很先进的，但拿到中国这个地方来，就不见得是先进了。所谓创新，就是要把双方好的东西结合我自身的工作，来适应市场变化的速度，而不是照抄照搬。--赵战国（东风日产党委书记） |
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在营销系统中，市场部是“空军”，如果不把空军的优势建立起来，把拉动的东西建立起来，销售部这个“步兵”打的就很难受。空军把销售空间打下来了，你陆军跟不上去，也不行。两个部门必须协同作战。--陈斌波（东风日产市场销售总部副总部长） |
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乘用车也不是完全照搬日产的，也是结合自己的实际情况，把自己的制度加进去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV实际情况的生产方式。我们先把它引进来试着做，在做的过程中根据实际条件情况，把每一块做一些完善改变。是经过一点点的实践摸索积累的过程。--门田诚（东风日产制造规划总部总部长） |
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不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化谈文化没有丝毫的意义。市场经济脱离不了利益，有了共同的利益，共同的目标，文化就能够融合。利益机制问题解决了，才有可能谈文化、谈真正融合的问题。--郭振甫（郑州日产总经理）
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东风有限的文化建设与零部件文化建设的紧迫性、迫切性、现实性有很多相似的地方。合资4年后，我们不仅仅要看效益提高了多少，在经营管理方面有哪些重大变化，更重要的是要看我们的文化建设取得了哪些成果，因为企业文化是关系到企业今后生存和发展的关键。--何伟（零部件事业部党委书记兼副总经理）
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在CFT讨论中，我发现一些很有趣的现象，大部分谈论的是个人或部门的责任，都没有跳出自己的本位，真正作为项目的成员，讨论按流程该怎么做。从这个现象中可以看到我们在CFT执行中的一个局限，很难逃脱自己的本位主义，无形中分成一块一块，不可能集思广益，达到头脑风暴的效果了。如果都把自己封闭在自己的部门块块里，好多问题在研讨过程中就不了了之了。--杨青（东风德纳车桥公司副总经理） |
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企业文化的内容、形式源于实践，是经营实践中形成的理念、传统、风格的沉积。企业文化建设必须要十分关注员工的志趣，尊重员工的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。必须是员工认同认可的，它不是文人墨客的纸上谈兵。--沈立（装备公司总经理）
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所有的降成本活动最终都要反映在经营成本的降低上，体现在经营效益的改善上。按照不放过任何环节，不留下任何死角，只要是能降的成本，我们都要降，暂时没有能力降下来的成本，也要想方设法创造条件做到成本最小化。使“成本之身”永远“瘦”下去的原则，切实把改善、把精益思想落到实处。--尹肖彤（装备公司党委书记） |
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通过广泛收集大家的想法，把东风有限企业文化的基础构建起来，具体的做法有两种：一种是经营层领导确定这样一个东西，强势让我们去推进。一种是广泛听取大家的想法感受到合资后的一些变化。我觉得文化是各位员工这个层面形成，然后每个人自然而然的去实施。这样才会称之为文化，应该是一个自然的东西。--三野丰（东风有限QCD总部总部长） |
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研发部门不能闭门造车，要以客户为导向开发产品。在支持销售方面，坚持走从市场到市场的开发模式，那些产品最符合市场和用户的需求，我们就调动各方力量进行设计开发；对重点产品计重投入研发力量进行快速开发，确保设定的投放时间。--蒋学峰（东风商用车技术中心副中心长） |
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CFT应该是一种“例外管理”，就像东风日产，按照特有的流程这是一个特定的时候，需要整理这样的事情，在正常的管理流程中
，一些问题解决不了的情况下，才需要CFT这样的团队的，所以我不太赞成过分强调一些事情，来建立CFT。--陈昊（东风日产总经办主任） |
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DFL的企业文化应该是有两部分：一个是继承，一个是发展。继承东风优良的人文关怀、艰苦朴素、敬业爱岗的传统；发展就是12个字母表达的：KPI
QCD CFT和V-UP。是国际化的一种运营模式，是以事业计划为导向的国际管理经验。--张小帆（东风股份总经办主任） |
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企业的文化背景不同，人的思维和行为方式自然就不同，所以这种文化的差异不但允许存在，而且应该尊重，更应该学会欣赏。从这种差异性中学到新的东西，来改变自己过去不好的行为习惯。--朱界飞（东风有限总裁办副主任）
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把事情做好，从我做起。做任何事情，不要只站在自己立场，要站在别人的位置来考虑问题。要不断的学习，把事情做的简单、透明。--吴正洪（东风有限IS部副部长）
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1997年到2000年，是郑州日产最低谷的时候，每每想起那段日子，我心里头总是很感慨。所以大家一定要珍惜现在，一定要有危机感。--任丽秋（郑州日产财务部副部长） |
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把同事当成你家庭的成员来看待，抱着这样一个心态，不管谁来找你，都尽最大的力帮助他，抱着平和的心态。你把工作做的很专业了，成了专家以后，你到哪儿都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤独。如果你能静下心来，专心做事情，就可以把你这块做精、做透、做成专家。--王倩（郑州日产总经办主任） |
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在一个思维下做事，在一个共同责任目标下形成一个协作流程。首先是把事情做好。做事情要非常简单，不要有那么多条条框框。--郭伟（东风日产市场部副部长） |
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我们提倡“快乐工作、快乐生活、快乐成
长”。快乐是多方面，比如：一个团队做一个项目有一种成就感，他也很快乐。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思维方式的不同，通过积极的建设性的摩擦，形成了一个共同遵守的行动纲领之后，我们有了一个共同的目标，大家感到很快乐。--余杏学（东风日产花都工厂党工部部长） |
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作为员工就应该严谨、认真、努力地做好自己的事。从自己做起、从小事做起、从现在做起、做就做好。公司就应该关心、爱护广大员工，直面现存的弊端和问题，痛下决心，不断改善，直至完美。--王俊（东风有限总裁办对外传播科长） |
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我认为公司经营理念是：绿色制造、持续发展、人车共进。持续发展，符合目前中国的资源形势。人车共进，就是希望员工的成长与公司的发展一起前进。--黄双华（东风商用车锻造一厂党工部长） |
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公司越大，规章制度就越多；规章制度越多，漏洞也越多。它最后是靠文化来凝聚。大公司的管理不仅仅是制度的管理，还包括文化的管理。公司大了以后，通过靠制度来管理，往往很难让这个企业得到有效的运转，需要借助文化的这种凝聚力，才能有效运转。--王智（东风有限QCD总部科长） |
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我们应该倡导一种愉快的工作方式，努力工作创造价值，和谐发展的氛围，有一种凝聚和谐的文化向上的文化。首先从领导倡导并率先执行是很重要的，领导的导向是很关键的，他的倡导在很多方面会形成一种向心力和凝聚力。--李京红（零部件事业部活塞轴瓦公司） |
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刚来东风日产的时候感觉到这边层次很多，关系也不是这么简单，但是我总觉得，印象特别深。老员工他们一路走过来，公司为你各方面都会有保证，都存在着一种感激。你感激了就应该珍惜，有了珍惜才会更好。--张伟宾（东风日产人事总务部企划副科长） |
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上级对下级要相互尊重，员工做事只要是对公司有利的就应该提倡，就应去尊重他的观点和做法。--毛祥彬（东风商用车铸造二厂副总师） |
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假如公司每个部门把收集的数据只为自己所用，工作中稍有不满就开始指责，这种现象很不好的。得应该强化资源共享意识和服务意识。--张永红（股份公司人力资源部科长） |
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公司价值的来源始终是市场和客户，这是我们思考一切的基本逻辑；要以开放的胸怀吸收一切有助于自我提升的营养；脚踏实地，少说多做，远离外界的浮华与喧嚣；永远不能满足现状，充满变革和创新的激情；透明的管理才能使公司充满阳光与和谐。--邓永华（东风商用车总经理办公室调研科副科长） |
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数字化管理是我们发展的方向，要做到复杂问题简单化，简单问题数字化，但是我们又不能做数字的奴隶，以数字论数字。--翁天晓（股份公司财务会计部科长） |
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在与日产专家交流中发现，很多东西问到他后，他点到为止，该说的说，不该说的他一个字都不多说。而我们的员工要么就是非常热情，你问什么都说，或者干脆不理会。很多领导、专家来参观，接触到我们的员工，也就等于接触到我们的文化，他们对公司的评价会影响很多人。--吴俊（东风商用车总装配厂装配三车间副主任） |
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在日产，上级领导交代一件事情给了下属后，下属会千方百计的去完成，而我们在日常管理当中，我们的员工一旦碰到困难就可能会放弃。跟日产的这种执行力相比，我们还是有差距的。--刘增辉（东风商用车重型车厂工会副主席） |
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我们提倡，做工作，不是向权威看齐来做，每个人都有自己的领域，比如说你是科长，你可以召集人来开会，但是普通的科员，也可以召集一帮科长来开会。如果科员解决不了的，直接找对方的科长，也不需要通过我部长跟他的部长沟通。这样的话，把问题解决了。--黎明（东风日产人士总务部主任师） |
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员工积极性和主动型是跟薪酬制度有关系，要让员工看到他在企业可以实现个人价值，包括薪酬方面的提升，能够共享企业发展成果。企业的价值观和愿景需要相应的制度支撑。--徐冰峰（零部件事业部紧固件公司党工部长） |
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做人要对得起自己，有一个交代。大家可能觉得很简单，简单在做事情时少了很多约束，比如说这件事我能这么做，我个人认为跟领导报告时，这件事情怎么办？他不会提醒我的，因为这是你的事情，你要应该知道怎么解决。--王俊新（东风日产总经办主任师） |
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海尔提出：“战略在现场，价值在现场，创新在现场”，我认为这些提法与日产管理经验非常吻合。现在是从上到下的压着你进行改善，应该是一种自下而上的推动改善。--杨志金（零部件事业部制动系统公司党工部长） |
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我们平常认为看不见，够不着的企业文化就是自己的产品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我们就有了自己的企业文化。--黄家武（装备事业部通用铸锻厂） |
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在中国随地吐痰的行为随处可见，但是，同样是中国人，他到了新加坡、日本以后，他这种行为几乎就没有了，为什么？就是因为身处的环境、文化氛围无形中制约了他。在联想集团，有类似于赛马一样的人才竞争机制，他们的优秀员工可以三级跳。希望企业文化转型能够增强公司的公平竞争氛围。--徐玉春（东风商用车总装配厂调一车间党支部书记） |
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融合并不仅仅是指中日双方的融合，更是内部的融合。应该建立“有努力就有回报”的人事制度，合理分配，公平竞争，搭建员工成才通道。--王秀梅（装备事业部刃量具厂） |
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日产的培训是成体系的，培训计划非常周全。不像我们的培训，像救火似的培训，等发现了员工技能上的缺陷再去紧急培训。闲时不烧香，急来抱佛脚。--霍辉（东风商用车事业计划部组织系统科）
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光吸纳人才却留不住他，只会增加公司的招聘成本，各专业厂都出现过大学生来了很快就离开的情况，人才流动是正常的，但这个不应该成为普遍现象。--郑化平（东风商用车发动机厂装试作业部）
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