打破全球“并购难”的魔咒
时间回到2012年，潍柴围绕主业调结构补短板，战略重组法拉帝，消息一出，业界震动，其中有叹服谭旭光眼光和胆识的，也不乏泼冷水的。“这几年，‘出海’和想要‘出海’的中国企业有很多，但是水土不服的企业更是不少。我们不能不替潍柴担心。”很多人并不看好潍柴与法拉帝的“联姻”。
这种担忧并非杞人忧天。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继，走上海外并购的道路。然而，在风起云涌的并购浪潮中，真正的赢家却不多，太多企业没能完成它们最初的梦想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。全球并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。
1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，给人们带来了无限的憧憬。前戴姆勒奔驰公司总裁约根?斯传普认为这宗并购案是有史以来最大的汽车工业合并，并且表示要使戴姆勒克莱斯勒成为汽车工业最有竞争力的巨人。
但是这场被誉为天作之合的联盟，最终却被定义为最失败的并购。媒体这样评价它们：企业文化是关键的关卡，并购中，这一关过不了，其他的都免谈。 “七七定律”似乎成了魔咒。
然而，这个魔咒却被谭旭光打破。在全球并购中，谭旭光似乎拥有神奇的魔力。十多年来，潍柴先后将法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲及林德液压、美国德马泰克、美国PSI等国际领先品牌收入麾下，截至目前，谭旭光主导的所有海外并购业务全部实现盈利，且有效带动了国内业务的转型升级。
“责任、沟通、包容”——文化大智慧
跨国并购的整合如果不是以文化融合为主线，而是一上来就强力推进组织、制度、管理、利益的整合，很可能或是遭遇抵抗，或是貌合神离。有专业人士曾经对谭旭光百分之百成功的全球并购经历做出深入的解读，其中他以“责任、沟通、包容”为内核搭建的文化融合模型，更是体现了他的大智慧，被业界称为打破“七七定律”的神奇秘方。
“我们海外并购屡获成功，关键在于找到了文化融合这把‘金钥匙’”。谈起多年来海外并购的心得，谭旭光表示。
2009年，潍柴首次试水海外并购。当谭旭光带着重组团队走进法国博杜安动力公司时，“迎接”他们的是“把中国人赶出去”的标语和挥舞的拳头。谭旭光认为，并购就是要融合双方优势形成合力，而实现这一目标的前提是诚意。为此，谭旭光向博杜安承诺，保证员工不下岗、不降薪，维持各项福利。但诚意不代表无底线包容。谭旭光趁热打铁，接着“施压”工会代表：博杜安亏损这么严重，你们能给企业带来订单、资金和技术吗?以诚相待、恩威并施，谭旭光彻底“稳”住了来势汹汹的法国工人。
在谭旭光看来，公司的每一次海外并购，都是一次产业升级，也意味着一次文化从冲突走向融合的艰难历程。“我们的文化理念是‘责任、沟通、包容’，尊重差异、求同存异。”
在日常经营中，中国人的干事风格是高效、灵活、多变，而大部分欧洲企业追求的是严谨、自由、浪漫。两种企业文化各有所长，可巨大的差异，使得彼此之间存在着戒惧之心。
在潍柴内部，谭旭光和团队从来不讲“兼并”，只讲“合作”。对于企业的国际化经营，谭旭光有着自己的原则：运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”，文化上奉行“责任、沟通、包容”。
每并购一家企业，谭旭光都会采取重大战略问题牢牢把控，日常工作充分“放权”，给予当地管理层充分的尊重和信任。在跨国运营中，潍柴海外企业的CEO全是欧洲本地人，从中国派去的高管则是资源配置的支持者，在理解尊重差异、包容多元文化的同时，将员工的目标统一到企业发展、自身成长上来，形成海内外员工相互学习、彼此欣赏的氛围，激发了创造力和活力。
潍柴全资收购博杜安后，不仅向博杜安公司派驻专业团队、输入成熟管理模式，更通过业务协同、资源共享，帮助博杜安从濒临破产的“泥淖”中走出来。为提高博杜安的市场竞争力，潍柴大力推动博杜安产品国产化进程，将博杜安的品牌资源和潍柴的市场资源紧密结合，充分发挥“欧洲品质+中国成本”的优势。如今，博杜安的业务已从船舶拓展至工业动力、高端矿卡等领域，足迹遍布地中海沿岸、东南亚、中国及北美。
“所有博杜安员工对谭旭光董事长都非常热爱和钦佩，他是不可多得的商业奇才。”10年后，博杜安国际发动机公司管理层在接受记者采访时，频频对谭旭光表达敬意。
“不争第一就是在混”扎根海外
在谭旭光主导的全球并购案例中，他往往能够带领大家向着同一个梦想奔赴，目标一致，协同发展，实现共赢。“不争第一就是在混”这一潍柴独有的文化理念，也逐渐被全球并购企业奉为圭臬。
“合作共赢是共同的追求和目标，我们就是发展实业，大家的目标一致了，共赢发展了，国外企业和员工自然也就信任你、尊重你。”谭旭光表示。
2012年，潍柴战略重组德国凯傲，并成功推动凯傲在法兰克福上市，为凯傲的重振雄风注入了强大的动力，并支持凯傲集团收购德马泰克全部股份，打造了高端智能物流产业链。2021年，德国凯傲在疫情阴霾之下实现逆势增长，收入与利润创下历史新高，分别达到102.9亿欧元、5.7亿欧元。业务的迅猛增长，不仅凝聚起海内外员工的向心力，更激发了他们奋勇争先的斗志和激情，谭旭光“不争第一就是在混”的文化理念在欧洲企业得到了高度认可。
无独有偶。并购意大利法拉帝后，在潍柴集团的战略指导和强力支持下，法拉帝产品多样化和快速更新战略取得了巨大成功，成为全球超级游艇市场产品类型最广泛、尺寸覆盖最全的制造商，在售船型达46款，其中28款是近3年推出的。
在法拉帝公司的停车场经常会出现一个让欧洲人惊讶的场景：晚上8点，暮色中法拉帝公司的停车场上仍停着一辆辆私家车。任凭天色渐暗，等待了一天的私家车还在静静地欣赏夜的静谧。
很难想象，重组初期的法拉帝，时钟刚刚定格在下午5点，早已有成群结队的私家车匆匆离去。而如今，法拉帝的员工们甚至发现，如果早上仅是提前15分钟到达厂区，很难找到就近的停车位。
公私分明的欧洲人竟然在潍柴人的影响和带动下主动早出晚归。推动业务持续发展成为海内外员工的共同认同。
“只要是有海洋的地方，就要有法拉帝的游艇;只要一提到游艇，首先想到的就是法拉帝品牌。”重组初期，谭旭光便对法拉帝提出了殷切的期望，这也是法拉帝全体员工的梦想。为了同一个梦想，潍柴人不远万里来到亚平宁半岛，与法拉帝员工一同奔波全球各地，开拓业务。潍柴人的激情、信念与执着，深深地影响着法拉帝员工，他们在潍柴人的身上看到了希望。“不争第一就是在混”，全体法拉帝员工充满了干劲和激情。潍柴与法拉帝从形式上的“一家人”发展成为真正的“一条心”。
法拉帝成功上市，很多人都在探讨谭旭光传奇的全球并购经历，对其文化大智慧作出多种解读分析，欲模仿者众，然而能否取得“真经”，恐怕还得看是否有一个像谭旭光一样睿智、前瞻的掌舵者。
