“齐鲁时代楷模”发布现场
2018年潍柴收入突破2300亿元，再创历史新高，并先后荣获中国质量奖、国家科技进步一等奖。谁也不能否认，这个2000亿级体量的国有企业，其辉煌始于1998年谭旭光主导的那场改革。
九十年代末期，时代浪潮中的潍柴，和所有的国有企业一样，正面临着一场前所未有的生死危机：工厂机制僵化、人才流失，包袱沉重、经营亏损，技术落后、产品滞销……企业账上只有6万块钱，13600多人没饭吃，半年发不出工资来。
那一年，历史选择了一位只有37岁的年轻人---谭旭光。
此时的谭旭光，已经是潍柴副厂长兼进出口公司总经理，他敢闯敢干，敢为人先，有着常人难以企及的干劲和韧劲，短短十年间，就将潍柴产品出口的业绩从年30万美元发展到了年6000万美元，成为当时我国机电产品出口的一面旗帜。
谭旭光担任潍坊柴油机厂厂长，并提出约法三章
而这个年轻人终不负重任，上任伊始，便在1000多名干部参加的就职演说中，立下“约法三章”的铮铮誓言：“坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官;扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事;以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我首先做到，不允许职工做的，我坚决不做。”“约法三章”也成为后来潍柴的立企之本。
屋漏偏逢连阴雨。就在就职大会召开10个小时前的凌晨1点，一场大火把潍柴的铸造线烧了干净，全市的消防车都被调来了，当时的铸造厂厂长面对刚上任的谭旭光嚎啕大哭。面对雪上加霜的生存困境，潍柴怎样才能“活”下去?这位充满激情和活力的年轻厂长发出了改革的呐喊：“不改革，潍柴只有死路一条!”
只有改才有活路，可在当时一个具有50多年历史的老国企中，改革谈何容易?谭旭光，这个喜欢西班牙斗牛曲的山东汉子，凭着一股子牛劲拉开了潍柴的改革序幕。改革从水电气暖的收费开始，谭旭光没想到第一个站出来反对的人是自己的父亲，父亲劝他：“潍柴人一人一口唾沫都可以把你淹死。”谭旭光说：“那我就先拿你开刀!”后来厂里的老干部去找谭旭光的父亲说情，父亲说：“他连他爹都不认了，你找我有什么用。”
改革，只有敢于触动深层次矛盾，才能真正实现凤凰涅槃。谭旭光对准内部机制之弊，启动了人事、劳动、分配“三项制度”改革。在这场壮士断腕的改革中，潍柴干部由750人减到219人，在岗职工总数由13600人减至8000人。
个中艰辛,唯有亲历者明了。“实际上,那时很多员工不信任，也反对改革。”当时还是“小王”,现在已有了自己劳模创新工作室的王世杰,见证了那段历史。他说,没有谭旭光的魄力和勇气,不会有今天的潍柴,谭旭光用实际行动,诠释了“国企一定要改革,抱残守缺不行”。
潍柴集团俯视图
现任潍柴动力副总裁刘元强，1999年进入企业中层，成为潍柴历史上最年轻的中层干部，2004年，担任潍柴质量部部长的他，因为工作失误被降为副部长，成为了潍柴第一个被降职的干部。回想起事情的起因，刘元强说：“当时我们铸造的一个数据，直接弄反了，把不合格品率弄成了合格品率，谭总对数据很敏感，一下子看出来。”在谭旭光看来，这样的错误不能容忍。
此后，“干部能上能下，员工能进能出、薪酬能高能低”成为潍柴的常态。刘元强先后被派到4个专业厂任副职历练，后来官复原职，一步步提拔到副总裁。刘元强表示：“这场改革，营造了大家都愿意做事，都愿意做成事的生态环境，这才有了之后的高速发展。”
如果说“三项制度”改革打破了“大锅饭”机制，后来的“三三制”产权改革，则冲破了困扰潍柴多年的体制枷锁。13家副业和企业办社会单位、近6000名职工全部剥离，让潍柴蜕变成一个主业突出、建立起现代企业制度的高度市场化公司。
当时已经是潍柴副厂长的刘祥伍，带领零部件厂800多名职工完成辅业分离，成立潍坊盛瑞传动股份有限公司。后来，公司成功研制了国内第一款八档自动变速器，年销售收入达到20多亿元。现在已经是盛瑞传动董事长的刘祥伍回想起来说：“当时我是副厅级领导，要是参与这个改革就相当于从副厅级到零了，但是我们勇敢迈出了这一步，才有了今天。”
这场轰轰烈烈的改革，不仅成就了盛瑞这样的一批企业，更让潍柴扭转颓势，踏上了高速发展的道路。此后的20年，正因为生死关头的这场改革，潍柴脱胎换骨，凤凰涅槃，从20年前的濒临破产到而今成为千亿级企业，走出了一条国企改革脱困重生、壮大腾飞之路，成为中国国企改革的典范。
