潍柴曹志月解码潍柴“两化融合”的过去与未来

　　导语：离开了信息化的支撑，企业将难以运营;信息化不能决定企业的命运，但可以帮助企业提升运营和管理水平，推动引领组织变革与业务创新;信息化建设要和企业发展相匹配。

　　信息化30年 潍柴一路前行

　　潍柴的第一台计算机要追溯到1984年，之后大规模的信息化建设，是从2002年开始启动的。“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等。按照谭董事长“三统一、一强化”(统一规划、统一标准、统一资源，强化沟通)的要求，目前我们已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。

　　这些年，企业的信息化建设有目共睹，潍柴也成为国家信息化建设中发展较好的企业，被科技部评为“制造业信息化科技工程应用示范企业”，并成为工信部“国家两化融合管理体系起草单位”，目前正在申报国家“工业互联网”、“智能制造”试点示范项目。

潍柴集团

　　没有信息化支撑 企业将难以运营

　　两化深度融合正日益成为企业实施集团管控、精细化运营和商业模式创新的重要手段。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变得越来越真实精确，3000多个订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分。通过信息化，我们一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。

　　我们可以想象一下，没有信息化平台的支撑，我们的工作该如何进行。

　　最初潍柴的业务简单，年产量仅一万台，那时候不需要信息化系统，但是当发展到2010年时，年产量近百万台，并且在国内外多地建立起了生产厂，全供应链的资源配置，从供应商送货、仓库管理、投料配送、生产组织，到物流跟踪、维修服务等，单独靠人力是不可想象的，现在如果MES系统出现宕机故障，发动机将无法下线。

　　从最早开始的产品物料清单BOM管理来看，一般装一台发动机500个件左右，零件之间的装配关系，通过系统传递到计划排产，分为自制件和外协件，外协件通过采购订单，传递给供应商，供应商根据系统了解现有库存、送货时间及送货量。在MES系统，从生产上线打刻开始，便对发动机信息进行跟踪，在哪个工位，该装哪些件，不同订货号的配置要求不一样，工人通过系统在工位上可以查到所要装配的零件及工艺要求和装机指导，通过物料拉动系统，实现按时、准确与生产计划相匹配的物料配送高效可视化跟踪，通过装配线工人的关重件扫描，产品装配档案信息被真实记录，记录的信息被用于售后服务三包验证使用。

　　在维修站维修发动机时，通过发动机编号，便可以查看一台发动机的生产时间、生产地点，故障件的装配信息、供方信息，辅助支持维修服务的正确判定。发动机故障维修信息，返回到企业，用于研发设计、生产装配、供方等环节的改善提升。不仅每年节约了几个亿的维修费用，提高了维修服务水平，而且用户满意度得到了进一步提升。没有这样的信息采集和传递，难以支撑企业的高效运行。随着数据和系统的集成贯通，极大地降低了企业运营成本，提高了企业资源配置效率。

　　信息化建设要和企业发展相匹配

　　信息化建设初期，IT主导的推进建设取得效果的同时也带来许多问题，经过反思和沉淀，我们认为，先进的信息系统与传统制造业的结合不可能一蹴而就，必须对信息化建设进行准确定位、以客户导向打造潍柴特色的信息化之路。企业在不同发展阶段对信息化建设要求不一样。

　　首先应从研究公司战略着手，分析企业实现战略目标应具备的新型能力，包括各业务域的流程信息化能力目标;然后要对现状进行准确评估，结合企业运营存在问题的根因分析和行业领先实践的驱动，明晰现状，找到差距和改进机会点;最后通过对业务流程能力和信息化改进提升的战略重要度分析和实施难度分析，制定工作推进计划和各阶段目标，并不断滚动更新评测优化。这是一个持续循环迭代的过程，需要随着企业外部竞争环境及内部资源的变化，随着企业战略方向和目标举措的变化，发挥流程信息化建设的支撑牵引作用。

　　信息化建设不是简单上几套系统，更重要的是要和企业的业务管理不断互相促进提升。信息化不是仅仅满足用户需求，更要规划推动管理水平的升级;信息化不仅要支撑服务企业发展，更要借助先进IT技术引领业务创新。

　　国家制定“中国制造2025”，推进两化深度融合，潍柴需要结合自身实际，顺应互联网等新技术和产业变革新趋势，打造潍柴制造的新优势，找到适合潍柴的两化融合之路。

潍柴全系动力链产品

　　信息化建设还有很长的路要走

　　对中国传统制造业来说，信息化建设的步伐还是相对慢了一些，相比国际先进制造企业的信息化水平还有很大的差距。

　　未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。

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