聚势智 变赢销 2014徐工汽车坚信赢在新五年

　　自成立至今，徐工汽车已顺利走过五个年头。

　　面对2013年市场环境的波动与变化，2013年年初在市场观望态势比较浓重的时候，徐工汽车就基本敲定了全年的工作方针——瞄准细分市场深度精耕细作、提升产品质量构建优秀服务平台、聚焦市场客户推进管理变革，确保稳步增长。徐工汽车全面深化实践“价值营销、专业营销、阵地营销、品牌营销”的营销理念，销售收入达到15亿元，同比增长50%，顺利完成了扭亏为盈的战略目标，增长速度列数行业前茅。

　　2013年成就

　　一、细化产品策略

　　1.系列化设计、数字开发提升产品质量，严控成本

　　徐工汽车以系列化、标准化、模块化为设计原则，以产品数字开发工程为手段，提升产品质量、强化成本控制。成功的案例是针对工程自卸车的适应工况和施工工法的深度研究，提出了KFW735、745车型的提升设计方案。提升后的产品在施工中经受住了严酷路况和恶劣工作条件的考验，受到用户的一致认可。2013年这两款提升产品使公司的自卸车销售实现了116%的高速增长。

　　2.加快车型更新速度，T系列平台产品将成亮点

　　2013年，徐工汽车推出提升版的祺龙T平台大马力载货车、自卸车、混凝土搅拌运输车等产品，新推出的T系列产品在操控性、承载力，动力匹配、舒适性，整车可靠性和早期故障率等方面得到改善，更加适应复杂工况和作业环境。2014年T系列产品将成为徐工汽车的业绩增长亮点之一。

　　3.打造非公路重型工程车产品引领行业技术领先优势

　　2011年开发非公路自卸车以来，公司坚持自主研发、突破创新、跨界发展原则。该产品获得了“2013年江苏省首批高新技术产品”称号、2013年度机械工业科学技术三等奖等荣誉。2013年，徐工汽车的非公路自卸车销量已成功越过1000台大关，跃升至行业的领军者地位——国内年度销量第一和同行业出口第一。此外，针对国外市场需求，公司相继成功研制了国内首台右驾、全驱6×6非公路重型全驱工程车，受到好评。

　　4．新一代产品研发全面提速打造徐工汽车后发优势

　　公司以高起点、高标准实施全新一代产品的设计研发工作。该系列新产品各项性能指标对标国际新一代重卡，瞄准国内中、高端重卡市场。目前，该系列产品造型、型谱已经确定，模具制作已经接近半程，生产线已经完成设计并开始制造，进入了全面的样机试制阶段。预计2014年一季度全新产品样车试制完成，并于2014年下半年在徐州全新重卡基地实现批量生产。

　　5.新能源产品开发取得突破

　　随着新能源及节能环保型汽车成为国家倡导及政策扶植对象。节能环保的天然气重卡成为行业发展新的趋势。2013年徐工汽车先后完成了4×2，6×2、6×4LNG牵引车的试制，并已批量推向市场。

　　6.国四产品研发取得阶段性进展

　　截至2013年11月份，徐工汽车开发了68款常规热销车型，正在开发的车型还有40余款，产品覆盖了潍柴，上柴、康明斯等相应的国四产品。随着国家对机动车排放标准的要求越来越严，徐工汽车在产品研发上也紧跟政策节奏，确保2014年在国家全面实施国四排放的时候，拥有更宽泛的产品线供应市场。

　　7.海外市场扎根工程初见成效

　　在实施海外战略的过程中，徐工汽车一手抓海外市场的建设，一手抓海外产品的落地，根据当地市场和客户的需求来提升产品的适应性。年度的右驾产品开发已经涵盖了牵引车、自卸车、混凝土搅拌车等系列平台，并且已经在东南亚、南美、非洲等地区实现批量销售。

　　8.推出为差异化市场“定制产品”开发形式

　　2013年，徐工汽车把“更加贴近目标区域市场，全面推行差异化开发”作为理念。例如，在宽体轻量化自卸、6×2天然气牵引车、斯太尔桥窄体轻量化自卸车等产品上，创新与区域经销商合作的模式，推出更加贴近市场的“定制产品”开发形式。

　　二、坐实营销体系完善服务网络

　　2013年徐工汽车以“价值营销、品牌营销、专业营销、阵地营销”为指导方针，对目标市场实施阵地营销做实做厚重点区域。突出战略产品的专业营销，实现了细分市场的快速突破。

　　1．创新销售模式，加强专业化管理

　　2013年，徐工汽车在大区制管理形式上取得了较好的经验和成效。根据市场特点和产品适应性的不同，公司在全国设立五个销售大区，每个大区产品侧重点各有不同，策划细分市场，以更灵活机动的机制，为全年销量的逆势增长打下基础。

　　2．优化营销体系

　　优化产品结构，优化经销商网络，优化服务网点建设，优化配件供应渠道，优化重点区域人员配置。到2013年底，核心经销商和服务商超过300家。通过启动经销商“星火计划”，公司增加了渠道网络密度和深度，全年新增加一级经销商22家，总数量达到97家、二级经销商30家，完成了六安广泰、河北泽优、郑州信源、济宁金辉四家4S店的建设运营。

　　此外，公司推进海外开疆拓土工程——开发东南亚和非洲区域市场，加强重点区域市场的服务和备件的投入。全年，出口销售收入超过2.5亿元，同比增长60%。

　　3．完成首阶段服务网点和备件中心库布局与整合

　　随着徐工工程车销量的增加，2013年公司以打造“徐工情，天下行”理念为中心，着重建设备件中心库和完善服务体系，在青海、内蒙、山西、河南，贵州，广东等地区完成了区域备件中心库的建设，结合工程车和专用车的使用特点，在车辆使用比较集中的地区实施驻点服务工作。

　　2013年，公司共建成并投入使用7个备件中心库，12个驻外备件点，新增35个特约备件中心点，总数达54家；新建特约服务站80家，总数达567家，基本实现在销售热点地区100公里服务全覆盖，逐步形成以备件中心库为主，备件经销商、特约服务商为辅的三级备件支撑体系。服务满意率达到91%以上。同时，公司促进综合实力较强的特约服务站与潍柴、法士特、上柴等主要配套厂家并站服务，共有53家服务站形成了一站式服务站。

　　4.强化金融支持

　　2013年，公司加大力度整合各大金融平台。除了已经很成熟的融资租赁业务，光大银行、中国银行的按揭业务，公司还提供光大银行“保兑仓”业务支持。此外，公司依托徐工集团为客户新增了国银、渤海银行等金融平台。

　　三、严控质量管理

　　公司严格把控供应商准入条件，将供应商年度评价和产品开发、采购比例挂钩。全年，公司完成了48项供应商质量改进项目，淘汰整顿了29家供应商、新发展供应商8家。全新一代产品的供方选点全部来自国内主流供应商。

　　2014年展望

　　2013年，徐工汽车销售收入实现10亿到15亿的阶跃，实现扭亏为盈。

　　2014年，作为徐工汽车第二个五年的开局之年，是公司平台建设、转型升级、创新改革、深化机制、打造后发优势的关键时期。徐工汽车全年预算销售收入21亿，重卡销量突破6ooo台。围绕这一目标开展如下重点工作：

　　一、完善数字化产品研发体系、构建立体化产品结构、夯实优势产品

　　1.进一步完善全数字化开发体系建设

　　以可靠性开发为基线，系统推进设计方法和评价标准的建立，集中资源持续优化提升工程自卸车、专用车市场产品，加大物流车产品的市场推进，聚焦城镇化建设施工所需的工程车、专用车等差异化产品的开发。

　　2.全新重卡系列产品研制确保严格按照时间节点完成

　　严格“四项控制”——进度控制、性能控制、质量控制、成本控制。公司力争2014年2月底先完成首台样车试制，2014年在徐州基地实现小批量生产。新一代全新重卡产品的研制关乎徐工汽车的未来发展。公司将利用此平台，快速整合优势资源，打造高品质的中高端重卡产品，迅速做大做强徐工重卡业务。

　　3.以政策为导向、客户需求为宗旨，快速布局国Ⅳ系列产品平台

　　遵循“两个优先”原则——国三热销车型优先开发、已执行国四标准地区热销产品优先开发。进一步完善大马力产品系列研发，加快完成全系列国Ⅳ产品的研发，实现宽、窄体车身的全面升级，为国四标准全面切换做好充分的技术和产品储备。

　　4.构建多层次、立体化产品结构

　　Z系列、K系列产品设计改进重心为加强可靠性，降低成本；T系列产品则以性能提升、型谱覆盖为重点。在2014年年底之前，公司形成Z系列、K系列、T系列、全新一代产品等多系列，低、中、高等多项配置的多元化、立体化产品结构。

　　5.夯实非公路矿用自卸车平台

　　继续提升、巩固矿卡核心技术优势。2014年，公司计划要在现有非公路矿用自卸车系列产品平台上，新拓展2.5m偏头窄体课上牌矿卡、8x4宽体矿卡及天然气矿卡等行业空白产品。

　　6.快速推进天然气产品的型谱覆盖

　　公司将再度加大天然气产品的研发力度，重点关注用户的运营成本与使用工况，参照大中型城市施工现场或城市周边中短距离的运输使用开发，编制规范的天然气产品使用、保养、维修指南手册并做好用户的培训，同时，择机选择课题与科研院校联合开发新能源产品。

　　二、推进渠道建设、实施“六大转变”，完善营销体系

　　公司将继续坚持“价值营销、专业营销，阵地营销，品牌营销”的指导方针，构建推进“四位一体”的渠道模式——“海外渠道+国内渠道+改装渠道+内部渠道”，实施“六大转变”工程——经销商网络从优化到扩张的转变；区域市场从阵地到根据地的转变；备件体系实现从布点到撒网的转变；服务保障实现从工厂到现场的转变；品牌宣传实现从起步到提速的转变；集团资源实现从协同到联合的转变。

　　1.实现经销运营能力提升和实施经销商组网工程

　　从单一的经销商模式逐步向经销组网和优化并举转变，加快成熟稳定的“阵地”市场向“根据地”市场的转变。鼓励“根据地”经销商新建4S店，支持其开发二级经销网点。2014年，公司力争实现一级经销商数量达到135家，二级经销网点60家，新建8家4S店的目标。

　　2.服务体系系统化、服务网点建设差异化、服务队伍专业化

　　服务体系强调“向前、向后”系统化延伸管理。“向前”对不同的一线服务站采取灵活的管理和合作方式，按服务站的区位差异、资源差异、业绩差异，对服务站进行分类考核、差异化管理，规范化指导。公司争取在2014年新增加50-60家特约服务站，全国的特约服务点增加到650家，服务覆盖半径一般地区为50-100Km，特殊边远地区服务覆盖半径为300-500Km，对重点工程的大客户（矿山、20辆以上的批量购买、国外等用户）实行有条件的驻点服务制度。“向后”要加强用户信息的建档和跟踪、服务走访、回访活动，保证售后服务的质量和效率。公司拟在2014年上半年自主开发完成包括售后服务、备件管理、呼叫中心模块功能的售后服务系统。

　　3.完成全国备件中心体系布局

　　公司计划在2013年基础上再建6-8个备件中心库，筹建二级备件点20-30个。每个中心库备件保有量在100-200万。每个二级备件点备件保有量5-10万。完成备件体系的全国初步布局。逐步形成以备件中心库为主、二级备件点和特约服务备件点为辅的三级备件支撑体系。

　　4.加大品牌宣传与产品市场推广力度

　　公司的宣传投入预算要在2013年基础上进行翻倍，同时，联合行业媒体，在用户回访、满意度调查、服务品牌活动上加强合作与交流。在年度产品推广上，以T系列产品、非公路工程车和重点产品为主；在全新一代产品的宣传推广上将上升至更高层面运作，使其缩短市场导入期。

　　5.加速资源整合，加强同国内知名品牌（改装厂）企业间的战略合作

　　6.协同好徐工集团营销网络资源

　　继续巩固与集团其他子公司挖机、建机、随车起重机公司等兄弟单位的合作关系。

　　7.建立规范海外营销渠道管理体系、价格管理体系、产品开发体系和品牌推广体系

　　深耕东南亚市场，开拓非洲市场。通过海外派驻、网络营销、大客户设备外带以及援助项目等多种渠道开发海外市场。

　　8.发挥徐工金融渠道优势，强化金融服务和信用销售的风险防控

　　成立专业的信用销售管控部门。加强对金融平台产品的服务管理与风险控制，推行“人单合一”制度，突出销售人员的风控责任。严格贷前审查、细化贷后管理，全面配合金融机构债权管理，控制逾期防范风险。