谭旭光的战略魔方：潍柴14年从欠债到利润77亿

　　世界级企业的前行动力，离不开世界级的董事会；而其灵魂人物仿佛一位魔术大家，总能够在关键时刻化腐朽为神奇、将企业的增长引擎调教至最佳状态，不断建构大象无形的新巅峰，斯如谭旭光。

　　从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的山东地方巨亏国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的全球化企业航母，潍柴集团仅仅用了14年。超常规疾速发展的背后，这位世界级企业家有着怎样的战略思维和谋略？

　　守正归元，从市场化开始

　　国有企业上世纪90年代的改组改制，无异于一场核子裂变。在不进则亡和市场经济的双重催化下，谭旭光带领着一班人，以强大而空前的信念、勇气、智慧，奇迹般完成了沉重、臃肿、低效的潍柴的自我救赎。曾染重疾的这家潍坊老国企得以轻装上阵，现代企业制度的神奇力量滋养着她归元焕新。

　　“换芯”现代企业制度

　　那是一段惊心动魄而又沉重悲壮的岁月。以至经年之后，谭旭光已经不愿意再过多谈及。在经历了一场颇有创业意味的大刀阔斧的改革之后，2004年3月，由潍柴集团作为主发起人的潍柴动力(21.90,-0.93,-4.07%)在香港股市挂牌上市，融资14亿港元。也就在这一年，潍柴的营收突破100亿大关，“吾家有女初长成”。巨大的成功，让谭旭光当之无愧地入选“2005CCTV中国经济年度人物”。

　　“甩掉了身上的包袱，企业活动才灵活，才会发挥出最大潜能。”谭旭光用一句话来总结那场触及灵魂的改革。

　　现代企业制度的一个实现典型方式是股份制，股权多元化的潍柴动力股份有限公司的成立，无疑具有特殊的意义。

　　时至今日，作为山东重工集团所属的国有独资企业，潍柴集团持有潍柴动力股权16.83%，上市公司形成了第一大股东为国企，外资内资机构、核心管理层以及社会公众持股的多元化股权结构，实现了利益均衡。

　　打造专业、高效、前瞻的董事会

　　良好的公司治理是基业长青的根本保证，董事会无疑是其中的要害。潍柴动力自设立起就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这样的基础上，谭旭光格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用。

　　“搞好董事会建设首先需要完善股权结构和团队。”谭旭光说。目前，潍柴动力的董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场行业等各个领域的精英，具有丰富的阅历经验，确保董事会重大事项决策的专业性和科学性。

　　在董事会的运作中，科学的决策如何产生？谭旭光把赞赏送给了董事会专业委员会。“为规范公司运作，潍柴动力建立了三会一层的治理结构，在实践中不断制定完善各项制度和工作流程，尤其是注重发挥专业委员会的作用。”

　　潍柴动力董事会下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会四个专业委员会。除战略发展及投资委员会外，各专业委员会的主席均由独立董事担任，各专业委员会成员中独立董事均过半数。

　　“董事会作出决议前，但凡涉及专业委员会权责范围内的重大事项，都会先听取专业委员会的意见，如果他们对某个议案有不同的看法，我这个董事长也不能强行要求通过。”谭旭光坦言，每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，为公司长远发展发挥了积极的作用。而“公司董事会坚持以战略为导向，充分利用丰富的资源，以前瞻的眼光，发挥其战略判断力，引领公司战略发展的方向。可以说，实现了专业、高效、前瞻的运作。”从2007年吸收合并湘火炬回归A股以来，公司将欧洲金融危机转变为主动走出去并购的良机，先后跨国并购法国博杜安、收购凯傲和林德液压股权，不断拓展公司产业链，扎实推进公司国际化的步伐。

　　《庄子》中的庖丁解牛故事，早已妇孺皆知。只有精晓机理，条分缕析才能得心应手。不论什么所有制成分，既然是办企业，那就得按客观规律办事。谭旭光坦言，做企业这么多年，自己愈发坚信，只有尊重市场，按市场化规律去做，就能办成事，办大事。

　　全球配置，舍我其谁

　　要想创造公司价值、收获股东回报，就得有过硬的核心竞争力。核心竞争力哪里来？内源性增长固然重要，但更重要的是要能够跳出自身局限，用全球视野、历史眼光审视发展，这就要求用好内部外部两类资源，国内国外两个市场。唯此，企业发展引擎才能始终产生强大的推动力。

　　在打造黄金产业链的征途中，谭旭光没有固步自封，而是借助开放式创新、战略性重组等手段，以强大的战略定力造就了潍柴这艘工程机械领域的全球性重量级航母，他自己也一跃成为世界级冠军企业家。
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　　两个轮子走世界

　　不谋全局者不足以谋一域。未来大企业的全球化竞争早已不是一城一池得失的计较，而是产业链条上每个优势点汇聚成的合力看谁更大。如何最短时间内做强产业链、打造护城河？兼收并蓄，自成一家。从产业投资的角度出发，伺机战略重组，成为谭旭光的重要战略考量。

　　第一场重大战略重组是让谭旭光获得“谭大胆”外号的湘火炬。2005年德隆爆发危机时，潍柴击败万向、西飞国际(10.30,-0.45,-4.19%)、上海电气(4.22,-0.04,-0.94%)、宇通客车(24.94,-0.73,-2.84%)等对手，以10.2338亿元获得湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。谭旭光看中湘火炬的，是后者旗下有全国最大的变速箱公司，还有整车厂，这对潍柴进行全国资源的整合提供了非常好的机会。

　　重组整合两年后，湘火炬为潍柴贡献了超过10亿元利润。潍柴动力也由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，拥有了国内唯一一条重型卡车黄金产业链，打造了商用车、动力总成、零部件三大业务板块协同发展的格局。

　　“从结果上，我是出价高；从判断上，我是正确的；从战略上，我是有前瞻性的。”谭旭光说。

　　将意大利法拉帝公司纳入潍柴版图，则是另一个立足长线的大手笔。

　　2012年1月，潍柴集团以1.78亿欧元的股权投资加上1.96亿欧元的融资额度，获得法拉帝75%的股权，一举进入全球豪华游艇制造领域。为何进行这样的战略整合？谭旭光有着自己独特的思考，“投资要与消费相关，但我们不可能去做LV包，怎么办？我们可以做与工业相关的消费品，比如游艇的推进系统与我们有关，我们就选择游艇这个高端消费品。”

　　在他看来，中国现在资产过10亿元、具备买游艇条件的有几百万人口，未来10、20年，中国人对游艇消费的需求一定很强，市场规模很大。此间，若能够把国际化的法拉帝人才团队经营好，那么潍柴就真正具备了国际化的能力。

　　仅仅相隔8个月之后，潍柴动力又出手了。这一次的合作方是德国凯傲集团，潍柴动力参股投资7.38亿欧元。其中，4.67亿欧元通过增资形式收购凯傲25%的股权，另外2.71亿欧元用来收购凯傲下属林德液压业务70%的权益。2011年，叉车业巨擘凯傲集团营业收入44亿欧元，而林德液压是重型液压传动和移动电力传动设备的全球领先制造商，为凯傲配套，2011年营业收入2.76亿欧元。

　　对于这笔迄今为止中国企业在德最大的直接投资，谭旭光尤其看重其高端液压技术，不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，也可以直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。

　　对于走出去进行海外重组，谭旭光可谓有着深谋远虑。国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，善于用资本来掌控资源。他说，“如果我们靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”

　　谭旭光很喜欢研究世界500强企业的发展历史。在他看来，世界五百强大多是在经济萧条中发展壮大的，经济萧条时，有优势的企业进行战略重组，有利于最小成本聚集优势资源，成就企业巨无霸。因此，国际化的时机选择需要战略眼光。他说，潍柴三次跨国重组，基本上都选在各国经济的最低点进入，准确把握了切入时机。事实上，从2007年经济危机爆发前夕，潍柴集团就将所有单纯规模性投资叫停收缩，集中精力进行资金储备，以积蓄力量走出去并购。

　　如果认为重组像投资股票，什么赚钱就低位买入，那就错了。“潍柴的重组不是简单规模的重组，而是在产业链上下游的重组。”谭旭光特别强调这一点。

　　他解释说，潍柴产业链发展的逻辑，囊括产品经营、资本运营这两个不可或缺的内在要求。产品经营是企业发展的根本和基础，资本运营是企业几何式增长的手段，二者需要互相配合，缺一不可。“所以，我们坚持产品经营和资本运营双轮驱动，两手抓，两手都过硬。”

　　他认为，实施资本运营必须时刻坚持以产品战略为中心。产品经营是战略方向，最终为客户创造现实价值，是整个资本运营工作的支撑和保障；资本运营以产品战略为导向，以产品发展为基础，最终为产品经营服务。在香港上市、吸收合并湘火炬、收购博杜安公司等，都是为了延伸产业链，提高企业核心竞争力。

　　“正是坚持产品经营与资本运营双轮驱动，潍柴才实现了持续、稳健的超常规发展。放眼世界，那些具有国际竞争力的企业也都是坚持了双轮驱动，才让自己的产品经营之路走得更宽，让自己的资本运营之路走得更稳。因此，以过硬的产品经营能力为基础，练就强大的资本运营能力，是一个国际化企业的重要特质，也是成为行业领跑者的关键要求。在潍柴今后的发展道路上，我们还会继续运用好这个成功模式，让两个轮子协同转动，实现更好、更快地发展。”谭旭光说。
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　　开放式链合创新

　　1999年时，谭旭光曾到欧洲一家世界顶级公司参观，对方的接待非常细致，路线提前划好，保安前后蜂拥。但谭旭光却萌生出一种别样的感觉，自己必须要按照人家的路线去看，不想让自己看的都给屏蔽了。也就从那时起，他暗下决心，一定要打造有核心技术、核心竞争力的产品，有一支能够研发出世界一流产品的强大队伍。

　　如今，潍柴动力每年新开发的产品多达300余项，新产品产值占总产值的一半，除了中国外，在美、德、法、意四国的10个城市设有全球研发中心。

　　潍柴创新的最大特点是开放兼收、以我为主、链合创新、自成一家。“从传统的关起门来自己搞创新，到现在的开放式创新，这是一种理念的创新。过去，很多人误认为自主创新就是‘自己创新’。但细想一下，自己的技术和产品提升，同样意味着产业链上下游伙伴的技术和产品的提升，特别是意味着终端技术和产品的提升，这一点对中间产品制造企业尤为重要。要实现更广、更大、更长远意义上的创新，就必须推动整个产业链、整个行业创新。”谭旭光说，在纵向上达成产业链上下游各环节的配合，横向上联合其他企业的优势资源，打破单个企业封闭式的创新，这就是潍柴动力的开放式创新思路。

　　谭旭光是这么思考的，也是这么做的。

　　2006年“潍柴动力产品研发共同体”成立，来自行业内的32家有实力的零部件供应商加盟，形成以潍柴动力为主体、各零部件供应商优势互补共同推进科技创新的局面。很快，世界第一款对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配和研发的“动力总成”研发成功，研发周期缩短为原来的1/5。

　　2008年6月，潍柴动力与福田汽车(6.65,-0.21,-3.06%)签署全面战略合作协议，双方在产品链合作创新、提高资源配置效率、共同开发市场、共建市场服务网络等方面加大合作力度。2009年7月，潍柴动力推出升级版蓝擎国IV发动机，这款发动机与福田汽车进行匹配试验，双方的战略联盟合作进一步深化。

　　截至目前，潍柴跟44家上游企业建立了研发共同体，并成立了一个中国国际技术创新联盟，主要是对制约内燃机行业多年的内燃机可靠性的难点问题进行联合攻关，组织构架包括清华大学、美国的威斯康星大学、麻省理工学院等一些学校和研究部门。

　　创新归根到底离不开高素质的人才。谭旭光觉得，“我们认为与其花一个亿买设备，不如花一个亿引入人才”。多年来，潍柴不惜代价，努力建设了一支具备国际化素质，文化统一、结构合理、持续学习，适应企业发展要求的创新型人才队伍。

　　会选人还得善用人。为了让高端人才留得住、干得好，潍柴注重营造人才生存发展的软环境，不断完善科技人才激励政策，创新考核机制，放心将人才“空降”到重要岗位，给予全方位资源支持，让他们有权、有人、有钱，大胆创业。2011年，潍柴推荐公司首席科学家韩尔梁申报“千人计划”，谭旭光亲自到山东省委组织部、山东国资委协调申报工作，并安排驻京单位全力做好配合。其目的很明确，就要为人才争取发展机会，向社会贤达表明潍柴渴才、爱才的拳拳诚意。
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　　赢得未来非对称竞争

　　装备制造业是中国制造业转型突破的最大瓶颈。尽管从柴油机到整车整机、动力总成、核心零部件、豪华游艇等业务模块，如今的潍柴在产业链上已然完成了一次聚变。然而，立足于未来可预见的更激烈不对称竞争，如何将产业链打造得更为坚固，真正成为一条黄金产业链？对这个问题，谭旭光早已胸有成竹。

　　“中国要真正实现由中国制造向中国创造的转变，就必须实施全产业链发展战略，打造全产业链竞争优势。”谭旭光说，“总结多年的发展经验，我认为全产业链发展可以这样理解：以核心产品或业务为原点，实施产业链上下游的有效链合与延伸，最终打造集产品链、物流链、后市场价值链于一体的全产业链优势。在这个过程中，每一个环节都是相互关联、互相影响的。”

　　在他看来，打牢产品链无疑是锻造黄金产业链的绝对基础。因为没有产品支撑的产业链是不牢固、不可靠的，这里的产品并非指单一产品，而是一个产品系列、甚至是一个产品领域；也不仅是中间产品，而是包含终端产品，其中处于原点的核心产品是最重要的。

　　2002年，潍柴实行倒逼机制，加大投入，采用自主研发、链合创新、技术引进等多种方式，提前进行新产品储备技术开发，用6年时间完成了从国Ⅱ到国Ⅴ排放标准发动机的技术储备和技术改造。发动机产品从过去主要集中在10L、12L大功率段，调整为大、中、小功率发动机协同发展，基本形成了全系列、全领域发展的产品布局。同时，潍柴依靠不断做强做大的核心系列产品，实施产品链上下游延伸，将发动机、变速箱、车桥整合在一起，进行系统匹配和集成，研发出“动力总成”全新产品，在全球首创这一独特的商业模式。不仅如此，潍柴还开辟了整车产品平台、汽车零部件产品平台，构筑起了以动力总成、整车、汽车电子及零部件三大产业板块协同发展的新格局，实现了从单一产品到产品系列、从中间产品到终端产品的全贯通。

　　谭旭光对物流链看得特别重，他认为物流是继资源、制造之后的第三大利润源泉，物流链是现代竞争中不可或缺的竞争手段。他说，物流链不仅可以将多品种、多系列、多地域的产品及时链合起来，充分发挥既有的黄金产品链优势，而且可以更及时、更便捷、更全面地满足产品链上的中间客户、终端客户及关联客户的多样化需求，吸引他们由简单客户转化为战略伙伴，并在此过程中打造成本优势，创造现实价值和潜在价值。

　　2005年，潍柴专门成立了集约配送公司，按照全物流价值链的要求，大力优化上下游供应链，构筑起了“规划一致、协同发展、高效运转”的供应链网络，现代化物流链初见雏形，这不仅强化了公司的竞争优势，也带来了数亿元的经济价值。

　　会制造，不会服务，显然难以适应未来的竞争，创造后市场业务这一新价值正成为潍柴战略再出发的重要抓手。在市场竞争日趋白热化的今天，后市场被誉为产业链上利润空间最大的“奶酪”，这一点在汽车行业表现得比较明显。2010年中国汽车销量超过1800万辆，零部件销售利润占到了20%，其中60%来自服务领域，市场潜在容量有望超过3000亿元。

　　潍柴事实上在2005年就成立了油品公司、备品公司以及专业的销售支持部、客户服务中心，启动了以“专享服务、专有配件、专用油品、专属技术产品和专业再制造”为核心的5P服务工程，依托36个驻外中心，3300个特约维修服务站以及1万多人的社会维修服务队伍，建立了一条可以提供24小时全天候服务的“服务新干线”，在有效满足客户专业化动力需求的同时，大幅度拓展了后市场业务。2010年潍柴在后市场实现了20多亿元的销售收入，预计到2020年将达到200亿元。

　　如今的潍柴家族，冠军级产业人丁兴旺。集团旗下包括潍柴动力、潍柴重机(8.67,-0.02,-0.23%)、亚星客车(6.60,0.29,4.60%)等上市公司，拥有整车整机、动力总成、核心零部件、豪华游艇等四大业务板块。其中，重型发动机产量全球第一、重型卡车中国第四、重型变速箱中国第一、重型车桥中国第一、豪华游艇世界第一、叉车制造世界第二、火花塞中国第一。

　　但这显然不是谭旭光的终极目标。潍柴的真正愿景是“打造以整机为导向、拥有动力总成核心技术的国际化企业集团，发展成为独具特色的全球装备制造业的重要一极”——可以测度的阶段性标准是2015年集团销售收入达到2000亿，较“十一五”翻一番，进入世界500强；稍远的标尺是全球第一，不仅是产销量第一，核心是各方面实力全球第一。

　　为实现重要一极的战略目标，这家千亿级企业在保持战略定力的前提下，仍在不断调整前进的姿态：从产品制造向整体解决方案转变，从制造业务型向服务业务型转变，从投资业务型向消费业务型转变。“我们一直在按照自己确定的步骤向前走。装备制造业的中国创造，舍我其谁？”