潍柴：积极推进全球化战略 实现跨越式发展梦想

　　2012年8月末，德国总理默克尔访华，引起海内外媒体广泛关注。访问期间，坊间盛传的一起收购案惊动了这位铁娘子，因为这是中国企业在德国最大的一笔直接投资。9月初这个传言变成现实，山东重工潍柴集团正式宣布将以7.38亿欧元收购德国凯傲25%股权及部分业务的多数股份。

　　2012对于潍柴集团而言，注定是不平凡的一年。1月重组意大利法拉帝的余音未了，9月德国凯傲的战略重组又至，潍柴跨行涉足游艇非核心业务领域，持巨资进入凯傲，接二连三的并购，让外界投来惊异的目光，而掌舵人谭旭光是如何看待后收购整合呢?

　　梦想之路：一元还是多元?

　　2005年，潍柴成功吸收合并“湘火炬”，成为我国第一例通过换股吸收合并方式由H股回归A股的上市公司，创造了中国资本市场的“潍柴”模式。自此潍柴开始高调进入国人的视野，主营产品销量开始问鼎全球第一，营收亦屡创新高，从一个制造内燃机的企业，一跃成为拥有商用车黄金产业链的中国装备制造业重要一级。然而潍柴的目标决不止于此：以整机为导向，拥有核心技术，具备全球竞争力，可以持续发展的工业装备制造集团，进军世界500强，这是全体潍柴人的梦想。

　　身为潍柴集团掌舵人的谭旭光明白，单靠卖发动机是叩不开世界500强的大门的。

　　自2008年爆发的全球金融危机以及愈演愈烈的欧债危机，让众多欧洲企业身陷负债泥潭，这无疑给中国企业带来抄底的时机，收什么?怎么收?也是摆在中国企业家面前的方向性难题。

　　观察过许多世界500强企业的谭旭光发现一个规律：经济危机爆发的时候，那些专业领域的公司、产品单一的企业，日子都很艰难。纵观潍柴一路走来的轨迹，现有的发展模式容易受缚于经济发展周期，受制于国内市场饱和度，受困于国家投资政策，因此，单一领域产业链延展的作用对于集团发展梦想的实现非常有限，而从全球化思维出发的多元化战略重组是实现潍柴集团摆脱已存发展瓶颈实现战略转型的“七寸”。

　　然而多元化的战略，在潍柴战略重组法拉帝时，包括潍柴员工在内的很多人不能理解，这与索尼收购美国哥伦比亚电影公司遇到的情况颇为相似。当时的国际经济界对索尼的跨国跨界收购褒贬不一。然而索尼通过这次跨国并购实现了自身的华丽转型，让索尼完成从电子产品制造商向影视内容生产商的跨越。通过自身技术优势在电影制作中的成功展现，缔造了“蜘蛛侠”的商业奇迹，索尼产品更如蜘蛛侠破竹之势飞入美国电子产品市场。

　　游艇作为工业奢侈品，受经济周期影响不大，潍柴便可由完全的投资拉动转为投资与消费双重拉动，摆脱对国内市场的过分依赖。对于战略重组法拉帝的好处，谭旭光直言不讳：那就是实现了国内品牌向国际品牌的飞跃，成功实现了国际品牌与中国制造的嫁接。潍柴通过此项战略重组，拓展了自身的产业领域，在品牌国际化之路上迈出了一大步。真正开始了业务结构的调整与“转型升级”。

　　潍柴的多元化战略重组思路延展至凯傲，就有了更深层次的意义。

　　花60多亿人民币去买一个深陷债务危机的德国公司，究竟有多大的战略价值?面对再次来袭的质疑之声，谭旭光这样回答：“如果说法拉帝我看重的是他们的品牌，那么凯傲我更看重的就是他们的技术。通过凯傲的技术，我们一步跨入全球顶尖的行列了。”复杂的收购过程背后，液压核心技术，才是潍柴的终极目标。

　　长期以来，液压控制系统是制约我国装备制造业发展最突出的“瓶颈”，2011年进口额近300亿元。国内企业的短板背后，是液压市场的庞大需求，就潍柴自身而言，核心技术的掌握意味着更多的机会与市场。液压系统与传动系统相关联，当潍柴的产业链向下游延展，液压系统作为一个核心零部件全力助益产业链发展，将为企业赢得绝对的竞争优势。

　　基于此，潍柴在液压业务领域提出的5年100亿元人民币的销售收入目标，甚至10年内“在液压领域再造一个潍柴动力”的说法就毫不夸张了。

　　多元化的海外并购亦为潍柴塑造了更具竞争力的“黄金产业链”。商用车、工程机械、船舶三条以发动机动力系统为核心的产业链及整机，加上技术领先的液压系统作为产业链的延伸，这就是潍柴集团的布局。

　　在潍柴的一个时间计划表上，2015年要实现2000亿的营收，而法拉帝游艇、凯傲叉车和林德液压系统，在整合过程中就可以实现增量的部分。

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　　后收购整合之路：踌躇满志

　　跨国并购、战略重组是企业国际化发展的捷径。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

　　欧洲的戴姆勒奔驰公司和美国的克莱斯勒曾进行了世界汽车工业史上最大的并购案，人们也一度认为戴姆勒克莱斯勒成为汽车工业最有竞争力的巨人，但是这场被誉为天作之合的联盟，最终却被定义为最失败的并购。媒体这样评价它们：企业文化是关键的关卡，并购中，这一关过不了，其它的都免谈。

　　经历过三次海外收购的潍柴，在后收购整合上拥有哪些独到的前瞻性见解呢?

　　“文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化”谭旭光说，在收购法拉帝的时候，法拉帝先生跟他说：我什么都可以听你的，就是有一条，我每年的休假你是不能剥夺的。"一里不同俗，十里改规矩。"实际上，文化的差异到处存在。一个不经意的举动就可能引来一场误解，一句平常的话甚至可能引发一场冲突，文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。只有充分尊重这个国家的文化、这个企业的文化，才是发挥优势的前提，求同先要承认存异。

　　对于在整合过程中遇到一些比较激烈的争论或冲突，谭旭光谈及了法拉帝CEO的任命问题。法拉帝之前的两次重组都以失败告终，潍柴的管理层认为CEO是有责任的，换人才会让大家对企业更有信心。换谁呢?经过双方的沟通，启用集团内部北美市场的负责人，欧洲媒体普遍认为，新CEO的上任对法拉帝公司管理的可持续性有充分助益。

　　在战略重组凯傲的整合上，潍柴的目的不是把德国制造给消灭掉，而是将它的品牌、技术与潍柴的市场资源配置相结合，充分加速这个品牌在中国，乃至全球新兴市场的提升。在凯傲3000人的员工大会上，潍柴的这个观点得到了员工及工会的充分认可。

　　通过战略重组，潍柴成功嫁接了国际品牌与中国制造，但中国企业能不能整合好重组来的顶级品牌，则是个巨大的挑战。文化整合之外，企业的管理运营方式、后续发展战略至关重要。潍柴的后收购整合之路，依然任重而道远。

　　2012年潍柴所在行业全面下行发展，“全行业处在这样一个环境下，下降已是定局。我说过，行业增长的时候，我们要比别人多走一步，在下降的时候，我们比别人少退一步，这就是优势体现了”谭旭光说。从多走一步到少退一步，我们看到了潍柴国际化发展的战略眼光和前瞻性。随着重组战略的逐步落地，潍柴全球化的发展越来越值得期待，因为人们清楚地看到，无论世界经济格局如何变幻，梦想就深植在潍柴人心中，谭旭光带领的潍柴集团，自信而坚定地走在通往梦想的路上，从未懈怠。