调整营销战略 商用车企强化渠道控制

　　2012年，江淮汽车对其轻卡的营销组织架构进行了调整，原来的轻卡营销公司被江淮帅铃、江淮铃和江淮好运三个独立的营销公司所取代。

　　受宏观经济走势下行、刺激性政策退出等多重不利因素影响，2012年以来商用车市场持续低迷。面对终端销量的委靡不振，国内商用车企也遭遇到了前所未有的销售压力。

　　为了破解销售难题，车企可谓使出了浑身解数，推广新品、让利促销、升级服务、发力海外……各种拉动销量的招数在市场上频频出现。而在这一轮更加激烈的市场争夺中，除了产品和服务的较量之外，企业的销售网络完善与否，对于渠道的控制力究竟如何，也成为竞争中的重要砝码。“在汽车销售市场，一直有渠道为王的说法。所以，控制了销售网络，也就在很大程度上掌控了市场。尤其是在市场行情不佳时，渠道的重要性就更加凸显。”一位行业专家告诉记者。

　　于是，在市场低迷的背景下，商用车行业迎来了一场网络变革潮——调整销售网络、拓宽营销渠道、控制终端市场，成为商用车企业市场布局的关键。这其中，既有“以网络结构调整为重点，全面提升营销网络与市场格局的匹配度”的全盘市场战略，也有配合终端网络体系建设的各类引导和扶植政策，还有一些结合企业自身发展实际的架构调整。

　　细化网络推行品系营销

　　2012年8月份，不少长期跟踪江淮汽车发展的业内人士发现，江淮轻卡的营销组织架构已经悄然生变。原本隶属于江淮商用车公司的轻卡营销公司已经不复存在，取而代之的则是江淮帅铃、江淮铃和江淮好运三个独立的营销公司。

　　也许在一些人看来，这一颇为突然的举动不过是企业内部再正常不过的部门调整。但实际上，对于江淮来说，看似简单的调整背后却是一项酝酿、准备了近两年的战略性部署。

　　据了解，随着车型的丰富和产品谱系的不断完善，早在2010年，江淮轻卡就将分品系销售作为其营销布局的重点。为此，公司先是对产品进行了系统化整合，形成了帅铃、威铃、骏铃、康铃、好运5大子品牌。随后，还根据不同用户群体的需求特点，将旗下轻卡产品全面整合为了帅铃、江淮铃、江淮好运三大品系，并鼓励经销商分网营销。

　　虽然分品系营销的尝试已经开始，但要想使这种新的销售模式真正达到精准营销，进而拉动销量提升的作用，对于企业来说，不单需要针对不同消费群体打造产品，也需要独立的营销部门来对不同的网络进行专业化管理。

　　考虑到这一点，江淮萌生了按照三大品系将轻卡营销公司一拆为三的想法，并于两年前开始了相关部署。据江淮汽车副总经理兼商用车公司总经理赵厚柱介绍，江淮先是有步骤地将原来的轻卡营销管理部“分家”成三个，并在今年正式将三个管理部升级为3家营销公司。

　　随着这种营销组织体系的调整到位，今后将会由这3家营销公司分别去管理帅铃、江淮铃、江淮好运三大品系的产品线以及对应的网络资源，从而使分品系营销朝着更加专业化的方向运作。

　　在不断深化轻卡分品系营销的同时，江淮在今年也将分品系营销的理念扩展到了重卡领域。根据功能的不同，将旗下的重卡产品整合为格尔发、亮剑者和大功臣三大系列。而此举也被相关人士解读为，江淮即将在重卡板块推行分品系营销的前兆。

　　事实上，在国内商用车领域，已经或者正在推行分品系营销的企业并非只有江淮一家。有行业专家指出，2010年以来，分品系销售这种在乘用车行业已经司空见惯的营销模式，由于既能满足细分市场的需求，又利于经销商在细分领域的精耕细作，因此也开始在商用车行业逐渐流行开来。

　　据了解，目前包括东风商用车、一汽解放、中国重汽等在内的不少企业，都将这种模式作为其营销管理工作中的重点。其中，一汽解放就结合不同地域的需求特征和经销商实力，在专营店和卖场，对不同品系的产品实行专业化经营，并鼓励有实力的经销商单独开设自卸车专卖店，实行分网营销。

　　东风商用车也早在两年前就已经意识到了细分市场的重要性，按照重卡、中卡、牵引车、工程自卸车和专用车将产品划分为五大品系。并且，每个品系都设立了专门的营销团队，便于经销商根据自身的实际有选择得开展分品系营销。而在中国重汽销售部刚刚举办的第四季度营销工作会议上，优化网络布局，开展品系化经营策略，也成为其打好2012收官之战的重要营销举措。

　　整合资源形成集团合力

　　同样是在2012年8月，曾有业内人士曝料称，位列国内重卡前三甲的中国重汽正在对集团的营销网络进行合并。而调整的方案，是将中国重汽济宁商用车公司的营销网络和人员并入中国重汽济南卡车分公司。“经过此番调整之后，中国重汽集团原有的3家销售子公司将会整合为两家。”该人士透露。

　　虽然此后中国重汽并未就这一调整对外正式发布消息，但在日前中国重汽销售部总经理云清田所作的第四季度具体工作安排中，做好与济宁商用车公司的产品对接的内容赫然在列。而中国重汽对其营销网络体系进行调整的传闻，也就此得到证实。

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　　在相关人士看来，中国重汽之所以选择在这样一个市场环境下，调整自身的营销网络，主要的原因在于，今年以来重卡市场销量的大幅下滑，使中国重汽营销网络中存在的一些问题和矛盾进一步凸显。为了提升销售网络的运营效率，更为了在集团层面形成合力、减少内耗，中国重汽才下决心整合旗下的网络资源。“在完成网络整合后，中国重汽的市场动作一定会随之变化。”长期关注重卡行业动态的李先生分析说，接下来，中国重汽可能会将济宁商用车公司的产品，纳入到卡车分公司的销售网络之中，从而使重汽卡车的经销商拥有包括高档、中档在内的多层次的车型。而这，将在很大程度上丰富经销商的经营权限，有助力他们提升销量，从而抵御目前重卡市场的“寒冬”。

　　而这一点，从云清田的相关表述中也可窥见端倪。针对第四季度的市场开拓，他曾表示，济宁商用车公司生产管理完善，设备先进，能够保质保量地完成生产任务。在此基础上，重汽销售部要做好产品定位工作，针对不同的市场需求有选择地推出HOWO和豪瀚两大系列的产品，并认真做好市场调研，定位好营销途径，做好网络建设。可见，下一步，如何做好营销网络调整后的交接工作，进一步整合现有的产品和网络资源，将是中国重汽的一项重点工作。

　　决胜终端自建二级网络

　　“对于重卡企业来说，在市场低迷时，如何加大对渠道的控制力，掌握更多的终端客户资源，可以说是抢占市场份额的关键。”说这番话的韩晓彬是一汽解放安徽区域的销售负责人。

　　他告诉记者，虽然一直以来，安徽都是一汽解放的传统优势市场，但去年以来，重卡市场的持续低迷，还是让该区域的销量受到了不小的影响。为了在竞争中赢得更多的主动，一汽解放一直在对安徽的营销网络进行调整。而这其中最重要的一项工作，就是引导和组织有实力的一级代理商组建直营的二级网点。

　　据了解，在重卡行业内，一级代理商主要从事批发业务，一旦市场出现低迷，其客户极容易流失，从而影响销量。这时，企业只能依赖二级网络手中的终端客户资源进行市场开拓。但目前二级网络普遍都是多品牌经营，对某一家企业的忠诚度较低。因此，对于重卡企业来说，要想将终端客户资源掌握在自己手中，选择分销能力强、经济实力雄厚的一级经销商，在一些关键区域建立二级网点，从而构建起自营型的二级网络，将是强化自身渠道控制力、赢得市场主动的关键。

　　对于这一点，韩晓彬的感触颇深。“经过近一年的努力，目前在安徽区域，通过鼓励代理商自建小型的销售维修一体的二级店，一汽解放的自营性二级网络已经基本搭建起来。对于终端控制力的明显加强，也有效地拉动了区域销量的增长。”他表示。

　　而将2012年作为网络转型元年的东风商用车，也同样将决胜终端作为其网络调整布局的重点。在一些相对比较弱势的区域，东风商用车在市场下滑和弱势突破的双重压力下，一方面拓展营销服务渠道，争夺客户资源；另一方面也大力建设二级营销服务网点，紧抓终端客户。

　　得益于这种营销策略的调整，东风商用车在一些区域市场的业绩取得了不小的突破。据相关负责人介绍：“目前河北石家庄的每个县都至少有一个东风商用车二级网点。网点的全覆盖对于销售的拉动作用明显，2012年上半年，二级网点对于津冀地区销量的贡献率已经达到了30%。”而同样的情景，也出现了在贵州、宁夏等地。据悉，在不少区域，通过鼓励经销商开发二级网络，东风商用车的终端客户数量明显增加，区域销售份额也得以在逆势下持续提升。