大商用车时代的变革

　　当历史的时钟走到2011年岁末之时，也即是指向各行业的收关及统计分析之时。数据本身并没有意义和价值，而透过数据分析来指引今后的发展，做出更为正确的预判，才是统计的核心价值所在。作为占有全球销量一半的中国中重卡市场而言，即使是在总体下滑10%左右的市场环境下，也依然维持在100万辆以上的水平，这也足以引为中国中重卡商用车的骄傲了。但伴随着市场的下滑，各企业迥异的表现，背后所引发的遐想与思考，却是摆在诸多行业精力面前的难题。如何破解，如何从中国中重卡战国时代的争霸中脱颖而出，从而一举成为七雄乃至最后的"大秦帝国"，成了一个有趣的谜面，等待着有那么一天的到来从而能够最终揭晓。

　　中重卡战国时代

　　如果说中国商用车市场的庞大，是因为中国多年来经济高速增长以及城镇化进程持续不断需求造成的话，那么中国本土不断新冒的企业以及全球几乎所有商用车企业均进驻中国就算是另一个说明了。全球没有任何一个国家的商用车企业比中国多，仅以生产中重卡的整车而论，不算纯外资，只算上合资的，就有东风、一汽、重汽、福田、陕汽、江淮、柳汽、北奔、华菱、上依红、大运、广汽日野、青年曼、徐工汽车、力帆、精功、长安重汽、庆铃等，这还不包括如三环、凯马、飞碟等汽车。虽然中国的中重卡企业不能用多用牛毛来形容，但却绝对可以称得上是战国时代。在如许纷繁复杂的时代下，要想做上霸主的地位，尤其是在市场总体下滑的情况下，就足以能够真正看出谁家的道行更高、谁家的产品更受市场认同、谁家的营销做的更贴近用户、谁家的服务更能够解用户之忧……

　　截止目前的不完全统计，今年中重卡市场逆势上涨的有东风商用车公司本部、福田、江淮、上依红以及大运。其中上依红凭借其在自卸车中的强劲优势、加之新推出的"新金刚"，进一步巩固了其自卸车的地位；大运属于后进入的暴发户企业，因其起点低，所以赢得的增长百分比却是最高；江淮的增长势长非常迅猛，他们的载货车、牵引车和自卸车几乎三分天下，发展很均衡，从去年第二集团军的三、四名一举跃升至中重卡第二集团军的第一名，超过了下滑的北奔，同比去年增长一万多台的销售，年终销售近四万台，实属不易。再观之福田和东风，尤其是东风商用车公司，在去年销量即在十四万辆以上的基础上，不但没有下滑，仍然取得销量的进一步攀升，并进一步扩大市场份额，可以说是对强者最有力的说明。"真正的强者，就是在市场下滑时，仍然能保持增长，或者更要做到倍增，才能够更好的拉大与竞争对手的差距，从而在今后的竞争中占据更有利的地位。"东风股份总经理卢锋早在2009时接受记者采访时，就对"强者"做了明确的定义。

　　如何成为强者？我们需要一个怎样的机制或是精神去做到？我们每家企业都构画好了蓝图，都设计好了愿景，但我们要怎样扎实进取、攻艰克难，不但要避免下滑更还要逆势上涨，从而能够成为真正的强者呢？

　　全价值链成就大商用车

　　早在2005年看到沃尔沃重卡的广告时，他们就有一句广告语"领先的商用运输解决方案"，如今他们已经换成了"赢利的全面物流解决方案"。他们从一开始进入中国，强调的就是为客户提供解决方案，而不只是单纯卖车。由于沃尔沃或许有着这样那样的原因，他们没有也不可能成为中国中重卡市场的主流，但他们最先引入我国的商用车营销理念，却在2007年之后，东风在徐平总经理（现为东风汽车公司董事长、党委书记）提出营销转型后，得到了最真实最行之有效的实践，并且取得了丰硕的成果。

　　东风商用车公司销售总部孙振义总部长："自2006年以来，五年来东风商用车公司本部国内市场营销强势增长。销量从2006年的同口径统计的五万辆左右快速增长到今年的15万辆以上，累计增长三倍，高于行业增长速2倍，市场占有率从9.9%提升到13%。五年来东风商用车公司本部在国内市场从行业的单品排名第四，一跃成为行业的中卡销量第一，重卡销量第一，中重卡合计销量第一，实现了国内商用车产业的绝对领航，尤其是2011年，我们兑现了2011年的销售承诺。"

　　东风商用车公司是国内众多中重卡企业中提出营销概念最多的企业，提出行之有效的科学管控以及不断完善、推陈出新更多计划、更多宏伟构想的企业。自2006年东风天龙的面世，东风商用车公司用了五年时间，一举奠定了其在中重卡行业的王者地位，2011年更是逆势上涨，发出了强者更强的"王者归来"呼声。当我们细数东风商用车公司五年的历程，仔细剖析其成为了行业的王者时，不难看出其现在稳健的步伐，已经深谙王者之道，今后中重卡商用车天下，更是难有与其争锋的对手。

　　笔者曾有一个问题，"如果说营销是一个体系的话，那么在现今东风商用车公司的产品力、研发力、销售力、经销商、商务政策、分品系营销等单项要素中，哪个要素更为重要、是产生决定性的主导作用？"当听过黄刚总经理的演讲，这样的问题就显得是那么的多余了。
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　　首先从2007年以来，东风商用车公司即提出了"以传统提供产品"转型成"为客户提供解决方案"，针对不同用户的需求，提供不同类型的解决方案车辆，以"商业文明"作为对东风商用车公司所有营销人员的自律，不为订单而订单，不为销售而销售。如果客户提出的需求，东风商用车公司暂时没有合适的产品能够满足客户并能够提出有效的解决方案时，东风商用车公司营销人员，宁愿舍弃这笔订单，而不是盲目硬性推荐其它替代车型从而获得这笔订单。仅就此"商业文明"，倡导商业诚信而言，这样的提法在商用车企里，的确是令人耳目一新。不欺瞒客户，本着为客户解决需求出发，塌塌实实做好企业应尽的义务与责任，这本身就是一种伟大，一种对客户的无声誓言和承诺，最终一定能够赢得客户的信赖是不难理解的。

　　东风商用车公司自去年即开始尝试分品销营销，经过更为成熟的2011年，更是由此取得了丰硕的成果。目前所分为重型载货车、重型自卸车、牵引车以及中型车四个品系。营销团队不但得以强化，更主要是营销人员将更加专业化，从而更加清晰了解客户的需求，也能为客户提供更为准确的解决方案。原来是每个人卖四种车，现在是每个人只专卖一种车。整个社会专业化的分工越来越明晰时，在商用车的营销中，在东风商用车公司的营销体系里，也得到了彻底的体现。分品系营销，或许会让经销商营销队伍更加壮大，从而带来更多的人力成本，但取得的效果却也是显而易见的。只有把市场做的更大，赢得更多客户的认同与口碑，以更加专业化的服务贴近客户，才能更好把握产品的计划研发以及市场导向。"分品系营销"在商用车企里，并不是一个新鲜词。但却也如很多企业的良好政策得不到最终落实一样，很多企业后来都是不了了之，又重新走回了大一统的营销格局。再好的营销的方式、再好的政策，能不能取得市场的认同并取得最后良好的效果，是和企业执行的决心与所付出的代价成正比的。如果企业推行不力，自身就处于摇摆之中，最后的结果则必然是草率收场。而东风商用车能够取得良好的效果，一定与其坚定推行、大力发展密不可分。其刚开始也必然遇到极大的阻力与障碍，但其勇于探索、积极拼搏、坚定果敢的推行，才有其现在的收获局面。

　　"前几年中国的中重卡市场均有所起伏，去年虽然是有暴发式增长，但那是因为各种偶然因素促成的。去年我们在召开商务年会时，就预判到今年的中重卡市场会下滑10%左右。当前几年的市场再次遭遇时，我们如何能够避免？如何能够走出其它企业遭遇过的困境而不降反升呢？"东风商用车公司黄刚总经理一惯的居安思危，导引出了东风商用车公司彻底走进终端客户、贴近行业，从而能够逆势飞扬并奠定现在难以撼动的王者地位。

　　"走进终端、贴近行业"，在很多商用车企中也均听到，但真正在落实上，做到细化并产生巨大市场的，怕也只有东风商用车了。东风商用车公司在2011年举办了多次行业论坛，所重点进入的行业如冷链、轿运（汽车物流）、渣土、快递、烟草、危化、能源以及零担（干线物流）、粉粒等行业。为了真正了解并掌握这些行业的特点，东风商用车特别成立市场部门，以研究并开发该行业客户为责任，每个行业形成行业分析报告，协助经销商开发客户。同比另外一些商用车企，东风商用车公司的这个市场部门，却有着更加明确的责任。"以了解行业客户需求为目标、以促成行业客户订单为目标"。别的企业有的不设立这种行业客户部，全部是依托经销商，总部负责提供技术以及产品，做好管控；有的企业设有是这种行业大客户部，但因为企业有既定的考核销售任务，从而容易形成和地方经销商争利的局面，既容易损伤经销商的利益，又容易引起后续的服务纷争，又或是大客户部变成发展经销商的路子上。东风商用车公司在此商务政策上，很好的形成了一整套有效的政策。地方经销商是以坐商为主，面对行业客户，尤其是大客户，是不愿过多做先期的公关投入以及加大对其精深的研究和需求掌握的。而东风商用车市场部门却积极先行，做好一切对行业客户的了解和公关，最后需签订单时，也是携手地方经销商一起去签约销售，最终也是由经销商去完成销售以及后期的各种服务等。在商务政策的考核之上，由这样产生的订单，均算是市场部门和经销商的业绩。此中的商务政策直接决定了市场部门与经销商的配合程度，以大局为重，以满足行业客户需求从而产生订单为重。这样，既有效保证了经销商的利益，又能够更大程度上调动他们予以对市场部门的配合，从而赢取最终用户。合理的商务政策的保证，是行业客户开发的关键。对于投入之后的产出，只是不同的利益分配，只有高瞻远瞩到整个全行业，才能脱出陈窠，提升到更新的高度。
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　　东风商用车公司践行"追求客户价值提升和满意、追求网络和谐共赢、追求价值链协同、追求团队的卓越"营销转型，其所所追求的是，更是一种对于全价值链的协同，是整个经销体系、供应体系、服务体系以及所有网络成员的全价值链协同的提升，更是一种超越现在任何一个商用车企所不曾构想的，更为宏大的大商用车时代。在东风集团"大商用车"战略中，2015年，东风要实现90万－100万辆的产销，其中30%是中重型商用车，70%是轻型车。未来五年，东风公司将在士堰基地投资140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备业务。十堰基地的整车产能实现翻番，进一步优化资源配置，提高整车与整车之间、整车与零部件、装备业务之间的研发、采购、制造、渠道等方面的全价值链协同。"在整个价值链体系中的成员，均为利益共享者。我们追求的是最高的效率以及最大价值链的优化和协同。"在中重卡商用车市场今后将可能长期维稳在100万辆左右的情况下，客户的需求也将越趋合理、更新车辆也会超过新购车辆时，能够持续不断提升客户的认同，在一个合理有效的价值链体系中，实现大商用车时代的宏大目标，将会使中国的东风、世界的东风得到更高的飞跃。

　　当东风商用车公司站在中国中重卡商用车之巅时，当东风商用车公司成为行业标杆，成为竞争对手了解和赶超对象的时候，也如其自身分析一样，对待一切变化均需谨慎小心、维稳再求变。如何减少及克服大企业病、倡导首问负责制，以营销的特种部队精神不断励志和提升；对于合作伙伴提供的行业客户销售线索或信息时，及实落实并督促、回馈将更有利于行业的客户开发与维护，从而能够更有效及时的了解客户需求；加强沟通，一切的问题均是人的问题，均是缺乏沟通和沟通不及时、不到位的问题。当自身成为竞争对手研究和赶超的对象时，更加不能盲目自大，必须清醒认识到自身仍存在的不足。当标杆效应引起外部环境的变化时，却也同时容易引起企业无谓的内耗，堡垒从来都是最容易从内部攻破的。

　　当东风商用车公司以勇无敌、智无界、高无限为军魂，担当起中重卡行业王者并不断挑战自身的突破时，当其自身赋予的历史使命与责任，必然要走向国际化之时，其再次深刻意义上的变革或许才能算得上是真正历史意义上的大商用车时代的变革。