江淮以学习提升企业系统创新能力

　　毋庸置疑，江淮汽车从小到大、由弱胜强的发展历程中蕴藏着它持续发展的内在逻辑。江汽高层认为：如果说有什么秘诀的话，那就是：长期以来，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥出尽可能大的作用。

　　自1996年邂逅“五项修炼”，到初识、相知、深入实践，江淮汽车在创建学习型组织的过程中有过困惑，有过迷茫，但从未有过怀疑。近十余年来，江淮汽车始终把创建学习型组织作为企业文化建设和培育核心竞争力的载体，作为保证企业健康发展的长效机制，把她与中国传统文化、公司本身的发展状况相结合，探索出了创建学习型组织的独特模式，并以认真踏实的实践、反思、总结，丰富了学习型组织的理论内涵和实践方式。

　　创建学习型组织是企业持续健康发展的内在需要

　　1996年，江汽与彼得圣吉的《第五项修炼》一书结缘。当时书中提出了一连串发人深省的思考：为什么70年代世界500强企业到80年代会有三分之一从排行榜上销声匿迹?为什么国内名噪一时的企业会昙花一现?怎样使企业适应瞬息万变的外部环境?怎样使企业突破成长上限、不断超越?诸如此类的问题让江汽的高层感触很深，回归做企业的本原去思考，干企业到底是为了什么呢?创利润?那挣钱以后又干什么呢?不外乎就是让员工过得更好一些，让社会变得更好一些!《第五项修炼》中彼得?圣吉所创导的学习型组织正是这样一种更适合人性和谐、完善与发展的组织模式。江汽学习型组织创建的序幕由此拉开。

　　通过不断实践，江汽提炼出了“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”的核心理念。从进军汽车底盘实现解困，到独辟蹊径上马轻卡，到重卡，到MPV、SRV、轿车，有了“系统思考”的决策思维，总是能够“在正确的时间做正确的事”。例如，上世纪90年代初，江汽忍痛砍掉了发动机项目，当时一是没钱，二是不具备做好的能力，于是“下马发动机”把钱抽出来上底盘。但当2002年上瑞风时，没有自己的发动机规模就上不去，而此时已具备了做发动机的条件，技术、人才储备有了，配套环境改善了，国内外可利用的资源也丰富了，所以就重新“上马发动机”，今年自产发动机可达到16万台的规模。

　　走过十多年的创建历程，江汽深刻地体会到：创建学习型组织是企业发展的内在需求，只有学习型企业才能敏锐地感知环境变化，才能扣准产业发展的脉搏。现在，创建学习型组织已经载入《JAC宪章》，成为JAC 的长期路线之一。

　　构筑系统的学习平台，把企业变成一所大学

　　企业发展如“逆水行舟，不进则退”。1998年，公司正式提出JAC的学习观：倡导向一切可以学习的人和事学习;学习是大福利;学习是一项回报颇丰的投资;学习的最重要任务之一是学会学习。在学习观的指导下，JAC创新出了各种具有针对性的培训模式，形成了江汽无法模仿和复制的竞争优势。

　　说起江汽的培训体系就不得不提到“40+4”模式。1998年“40+4”学习工程正式启动，简单的解释就是全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时，不仅造就了鲜明的培训特色，更给企业带来了生生不息的向上活力。

　　江汽的培训模式富有新意，在培训课堂上，排排坐变成了讨论小组的“圆桌会议”，演讲式教学变成了案例研讨、角色演练、各种游戏和野外训练，讲台上的老师变成了“节目主持人”和“导演”。学习的过程是开放的、互动的，这种开放式的培训让学员在轻松交流的气氛中不断地体会到学习的快感并产生创意;江汽巧妙地将工作场所演变成学习的课堂或教室，正如哈佛大学的波特教授所预测的那样,“在未来，公司将比过去更像大学”。

　　以反思反馈共享系统打造组织肌体健康的长效机制

　　江汽人并没有照搬学习型组织的理论，而是将其与中国企业的实际情况紧密结合，将“五项修炼”理论中国化和本土化，形成“一个定义、两个特征、三个系统”来创建学习型组织。

　　江汽很早就有意识地开始推进各种类型的反思、反馈、共享系统的建立，目的是搭建沟通平台，变过去的“归罪于外”为“寻找自己的差距”，变过去的“着眼于微观和局部”为“站在系统上看问题”。

　　反思就是将“镜子照向自己”，从自身查找问题。在江汽，反思不是局限于个人层面的自我反省，更注重组织层面的反思。企业通过定期召开案例分析会、质量反思会和深度汇谈会，审视问题，寻找差距，在全员中逐渐培养反思的习惯。

　　反馈就是建立组织的信息渠道，使最坏的消息以最快的速度准确地到达应该到达的地方。公司在价值链的各个环节上都建立了比较完善的信息反馈系统，打破上下级之间、员工之间的心里藩篱。

　　共享就是让个人与团队学习的好经验能迅速在组织内传播，成为共同的经验，形成组织记忆力。公司建立了丰富的知识共享机制，定期组织企业文化研修班、各种成果发布会和经验分享会，分享的情境随时呈现。[next]

　　以学习创新引领系统创新

　　学习的目的就是将学习力转化为创新能力。江汽在发展中构建了系统创新模型――“江汽大厦”，即以企业文化建设统揽全局，以技术创新、管理创新、机制创新和营销创新为支柱，以全员的教育和培训作为厦基。

　　在技术创新方面，遵循“整合全球资源造世界车”和“以我为主、兼收并蓄、自成一体、实现超越”的指导思想，以市场需求为出发点，牢牢抓住“生产一代、储备一代、研制一代、构思一代”的产品研发思想，形成强大的自主研发能力。

　　在管理创新方面，以客户为导向，以提高流程效率、运作绩效为目的，坚持学习实践丰田生产方式，积极推进基于IT的现代化管理，不断树立有挑战性的标竿，提高管理水平。

　　在机制创新方面，公司坚持以绩效为导向，强化优胜劣汰的用人、用工机制，积极推进组合式分配方式、员工三条成长路径、宽带薪酬和全向绩效管理制度，保持公平与效率、发展与稳定的协调互动。

　　在营销创新方面，公司始终坚持“客户第一、经销商第二、制造商第三”的经营理念，以创建学习型营销体系为手段，不断进行营销模式和营销要素的组合创新，通过建设体系来提升能力。

　　江汽的系统创新就是把最现代的技术、管理、文化等成果与自身优势相结合，形成充满活力的企业管理制度、先进的技术、一流的产品体系和完善的营销体系，不断突破成长的瓶颈，使公司逐步发展成为在国内外具有重要影响和较强竞争力的大型企业。

　　创建学习型组织过程中的三点体会

　　创建学习型组织关键是要塑造企业共同愿景和价值观。公司努力构建企业的共同愿景、价值观体系、核心理念、企业精神，形成了《JAC宪章》、《员工手册》、《JAC员工行为规范》等系列文化载体，并进行全员宣传，深化全体员工对共同愿景和价值观的认知和认同。

　　创建学习型组织是在集聚一种精神。江汽始终把红军精神作为企业发展生生不息的动力，用愿景凝聚人心，用文化形成组织合力，在学习、实践、创新的过程中，从理念到行动，从尊重人、发展人到人人体现自我价值，江淮汽车不断积聚这种生生不息的能量，从而演绎从小到大的成长故事。

　　历经数年积淀，江汽的企业文化在公司的战略决策能力、系统创新能力、资源整合能力等方面发挥了不可替代的作用，将“创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业，成为世界一流汽车厂商”使命融入骨髓的江汽一直在随需而动、不断突破。

　　员工与企业共成长，国家利益得保障。江汽从根本上关心、爱护和尊重员工，积极培育员工与企业共同成长的文化。首先体现在江汽为每一位员工设计职业生涯规划，使每个岗位的员工都有成长的机会。同时在企业规模不断扩大，经营业绩稳健增长的同时，公司采用“现金分配+大福利+股权激励”为主体的组合式分配模式，使每一位员工能够共享企业发展的丰硕成果。

　　缔造学习型组织没有尽头，我们永远不能说我们已经是学习型组织了，就像彼得圣吉博士所言：培养一个组织持续学习的能力耗时久远，永无止境，就像做人，要终生锤炼。但是只要找到路，就不怕路远。