在全球金融危机导致的激烈动荡下,世界汽车的格局发生重大变化。江淮汽车不仅经受住考验,积极化危为机,从单纯制造商用车转变为商用车和乘用车并举,从仅赚制造的钱转变为更追求技术和品牌的溢价,2009年公司成功实现战略转型,成为真正意义上的自主化的综合型汽车企业。
2008年下半年,在全球汽车行业进入严冬的形势下,一方面受全球金融风暴大环境的影响,另一方面江汽集团公司恰处于战略转型期,面临着前所未有的困难和压力。公司也一度放缓了增长的步伐,月产销同比一度下降达30%以上。但由于公司见事早、行动快,从2008年5月份开始就严控内部费用支出,并及时采取了“加大结构调整,上质量降成本,苦炼内功,加快乘用车事业的产出”等一系列举措,迅速止住了下滑的趋势,稳住了发展的态势。
在2007年江汽上马乘用车之际,有一些机构和投资人曾有一些善意的担心和提醒,然而09年7月,一些主流媒体考察公司后,对江汽从商用车到综合型汽车企业的良性转变赞誉有加,撰文写道“士别两年当刮目相看”。
至年底,乘用车业务有效产出,同比翻番,转型取得重大突破,赢得新的发展空间,坚定了投资者、全体员工和各相关方的信心,又一次验证了江汽人敢于竞争、敢于胜利、干一件成一件的过硬作风。
以变制变,坚持结构调整不动摇
在调整产品结构上,落实科学发展观的要求,呼应国家提出的经济增长方式转变,一方面推出帅铃、宝斯通等高附加值产品,加快传统发动机的升级和新能源动力的研发和商业化,将产品线向高附加值方向拓展,充分体现江汽产品的“价值定位”。
另一方面推出适应农村市场的产品,拓展农村市场。在经济环境高度不确定的情况下,有一点是可以确定的——全世界汽车市场回旋余地最大的市场在中国,而中国汽车市场回旋地在农村。随着国家宏观经济的高速发展,广阔的农村市场开始发力,公司乘着国家“汽车下乡”的利好政策支持,抢抓机遇,力推适合农村市场的主力车型。
随着国家“汽车下乡”政策的逐渐深入,公司加速销售网络和服务网络建设,创新营销模式并加速“网络下沉”,在全国首创建设“县级汽车超市”,将旗下所有产品(重、中、轻、微、轿)统一集中在汽车超市中展示,不仅为农民购车提供了方便,更展示了公司作为国内为数不多的综合型汽车企业的整体实力。
在调整产权、资本结构上,优势资源集中到优势业务上,主机和零部件企业的产权都有进有退,对核心业务做加法,从而集中力量突出核心业务(商用车)和战略业务(乘用车),确保集团获得持续成长的动力。同时对不具备竞争优势的业务做减法。
合资合作取得重大进展,合肥车桥公司乘用车悬架业务与美国车桥公司成功合资。江汽越南工厂项目、山东青州轻卡生产基地项目陆续签订合资合作协议。
在调整投资结构上,原则上不进行简单的扩大再生产,坚决停掉非生产经营性的投资,通过严把投资项目的立项关,清洁投资源头,树立今天的投资结构就是明天的产品结构的投资理念;同时投资的重点倾斜于核心零部件(小排量发动机)、整车性能提升、新技术、新能源汽车产品和技术。年产20万台小排量发动机项目建成投产;M209项目进入调试阶段。新能源项目确定了有前瞻性的技术开发路线,取得了实质性进展。
在调整组织结构上,坚持扁平高效,减少层级,以有利于精细化管理、有利于责任机制的形成、有利于提高对市场的反应速度、有利于提高内部的运行效率的原则,优化调整组织结构,最大化释放组织能力。
年初江汽股份公司将原事业部重新规划,组建了商用车公司、乘用车公司两大事业部,实现产供销运存一体化,体现了大企业的管理模式和小企业的灵活性的有机结合,提高了对市场的反应速度。同时在此基础上进行了相应的流程改造,使管控体系、运行机制与组织结构更匹配,提高了运行效率。
坚持走质量效益型道路,立志成为自主品牌的品质标杆
十多年来,江汽树立了“质量是生存发展之本”的核心价值观,把“坚持走质量效益型道路”作为企业发展的长期路线之一。高品质已成为江汽产品最鲜明的标志。
轻卡HFC1048K8、HFC1061K8通过国家出口免验审核,获得通向国际市场的金牌通行证,是目前国内唯一的卡车制造企业。并且轻卡产品创造连续九年出口第一的佳绩。
同悦产品上市不到一年就被J.D.Power评为高档紧凑型轿车魅力指数第一名。自主研发和量产的VVT发动机在国内处于领先水平、在国际处于先进水平。整机装调合格率稳定在98%以上,零公里故障优于既定目标,清洁度远优于限值标准。2.0T发动机以其优越的动力性、经济性和成本优势被评为2009年“中国芯”十佳发动机。
无论是整车还是核心零部件的研发和制造,公司始终把“品质”放在首位,2009年,是江淮乘用车历史上推出新车最密集的一年,旗下的每一款车型2009年的表现都十分优异,高调确立了高品质的自主品牌形象,实属不易。
公司在持续提升质量的历程中,坚持用系统思考的理念抓质量,创建具江汽特色的质量文化,从“理念、体系标准、工具方法”三个层面系统提高质量管理的职业化水平。
在理念层面,首先提升质量意识,潜移默化地内化“质量是生存发展之本”的核心价值观,使强烈的质量意识溶入到每一位JAC人的血液里,落实在每一位JAC人的行动中。任何形式的推诿扯皮、不思进取和因主观因素造成的质量过失都是对于JAC事业的犯罪。公司强调:在JAC,不重视质量的干部就不是合格的干部,不重视质量的员工就不是合格的员工。同时提出了JAC的质量荣辱观,指出质量工作要“清洁源头,预防为主”。
在体系标准层面,九仟体系的换版工作和轿车TS16949体系建立在有序推进。通过“完善各类管理和技术标准,实施流程标准化管理;现场作业标准化;持续推进体系达标,优化品质管理过程”等一些列措施,养成“干部按流程办事,工人按标准作业”的习惯。
例如,技术研发建立了科学规范的NAM管理流程体系,形成包括7大阶段、13个节点门的整车产品开发项目标准、670项交付物标准节点门的控制系统。进一步完善了强矩阵式的组织结构,形成了规划控制、设计开发、试验验证三大模块相互制衡的研发机制,确保研发的质量稳步提升。
在工具方法层面,江汽集团公司认为,质量管理的方法很丰富,关键是持之以恒,做彻底。目前通过坚持运用TQM、SPC、6ó管理、audit 评审等方法、QC活动以及将项目管理的方式用于质量整改中,使得公司的质量管理的职业化水平不断提高。
运用学习型组织的工具和方法,全面推进MCU管理
MCU(Mini Cost Unit,即“微型成本单元”)是江汽集团经过长时间的积累和研究探索,在学习型组织工具、方法实践、运用的基础上找到的一种系统、专业的成本管理方法,是多年来江汽集团成本管理经验的总结、继承和发展,可以说是江汽经营绩效管理实践上更加体系化、标准化的系统方法。
MCU是一种以学习实验室来解决“系统性”成本问题和经营绩效问题的管理方法,依据生产经营的价值链来设定N个“经营(成本)单元”,并将目标分解为“经营单元”的目标。通过推进MCU,以MCU管理项目为载体,系统拉动企业基础管理、专业管理和精细化管理工作,积极构建基于学习型组织的管理体系,提升企业的管理水平和运营能力。
在MCU的运行过程中,江汽集团充分发挥已经建立的学习实验室管理工具集成器的作用,以及管理教练技术的优势,在反思、反馈、共享系统的建设上下功夫,形成持续推进的有效机制。
在长期作战的思想、组织和资源保证的基础上,通过应用和和实践,江汽集团推进的MCU正在为中国制造业探索出一种新的管理模式。
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