上兵伐谋 智者有术--解放销售公司津冀公司经理霍明营销特色

　　霍明做省经理，是06年1月。此前，他一直在解放公司生产部做综合计划员。他大学攻读的就是市场营销专业，后来又读了吉林大学工业管理工程专业的硕士，在省公司经理中学位是较高的。他上任后，尽管营销实践经验不多，但善于思考，理论基础扎实，且营销框框少。他任省经理的冀南区域，经过三年的精心打造，已经由解放优势市场中的薄弱区域，成为绝对的优势区域，受到公司上下的一致好评。

　　孙子兵法中的上兵伐谋，是古人用兵最高境界的总结，如今常常被用于商战。一个好的职业经理人，他必须善于从营销战略角度，运用有效的谋略战术不断取胜。霍明做省经理遇到的第一个问题，同其他省经理的遭遇是一样的，市场无序竞争，经销商经营积极性不高。霍明必须站在市场战略角度“规范秩序，限区限价”。

　　在此工作中，他注重竞争机制的形成，加大激励成分，提出：“打破大锅饭，谁投入，谁开发，谁获利”的原则。他通过分析调研，知道了从新产品的投入开始，到打开市场需要一年时间。为了让开发者受益，他再保护一年，最后放开市场。这样以来，经销商必须精耕细作，否则，投入和获利抵消，无利可得。从而保护了经销商推广新产品的积极性，为解放新产品不断进入市场提供了保证。

　　霍明设立雷区、铁拳护价，首先解决经销商内部价格的恶性竞争。他每月15日都要召开解放商会，引导经销商建立动态的价格体系，设立价格管制的“雷区”，对区域的主销产品确定最低销售价格，对违反区域价格约定的经销商进行管制，并采取电话暗访、第三方监管等各种方法去维护，避免了区域内的恶性竞争，保证了价格的稳定及经销商的盈利。

　　06年的时候，冀南区域只有一家经销商年销量超过1000辆，另一家经销商年销量超过500辆，大多数经销商年销量仅仅在100辆到300辆之间，区域经销商发展十分不均衡。如何让区域经销商均衡发展，是提升这一地区必须解决的第二个问题。霍明与省公司的同志，认真分析制约经销商发展的“瓶颈”，帮助经销商将瓶颈一个接一个的打破，调动了经销商的销售热情。比如：充分发挥调剂职能，对区域经销商的库存结构进行时时调控；主动介入经销商内部人员管理，理顺经销商内部矛盾，帮助经销商创造和谐的发展空间；对于有资金压力但信誉度较高的经销商，帮助申办三方协议及财务公司的消费信贷，完善资金网络，提升经销商的竞争力。经过以上做法，冀南12家经销商里，年销量超过500辆的经销商已经达到七家，年销量超过1000辆的已经达到了三家。

　　狠抓经销商的管理，狠抓经销商终端的营销能力，鼓励经销商在一些薄弱市场设立自己的分公司，逐步达到区域内经销商的网点分布合理。省公司通过商会协调作战，确保区域治理的规范性和协调性，从而稳步发展。08年，他获得了集团颁发的“第一汽车区域市场管理奖”。

　　在对代理商的具体管理上，霍明带领省公司同志，充分利用表报、记录、沟通会，充分显示、了解省内的营销工作状态和工作细节。并且逐步完善、固化，形成营销管理进程中的统一、标准、规范、模式化的运作过程，达到销售目标可目视性、可预见性、可控制性，使区域市场得到相对长期的稳定发展。下面介绍霍明市场营销中的具体做法。

　　“营销话术”的标准化。这是霍明在市场推进过程中，认为最应当规范的事情。所谓“话术”，简单说就是说话的技巧。“营销话术”就是在营销过程中销售经理的销售沟通的技巧。长期以来，在营销过程中，由于每一个营销员营销水平不一样，在联络用户、推销产品的过程中，运用的语言不一样，收到的效果也不一样。尤其当用户提出各类敏感的问题时，营销员的回答解释千差万别，让用户感觉很迷惑，有时，不是问题的问题也会因为解说不同闹出了矛盾，非常不利于用户的联络和市场的开发。为此，霍明在公司相关部门的指导下，组织津冀的经销商，把解放核心产品的卖点，以及用户咨询问题时，经销员回答、解释的核心要点，进行收集。通过努力，有一千多条问题与答案收集上来，省公司把这些问题、答案梳理归类后，总结出标准答案，固化下来，发给相关的经销人员理解背诵，从而统一了营销术语。这样一来，用户在购车、服务遇到问题的时候，不管问到哪家经销、服务商，不管问到哪一个业务员，得到的回答是一致的。比如，用户购车时经常问：听说解放车在爬坡时水温比别的牌子车要高。过去，由于各个经销员的水平理解不一样，回答的五花八门，要点不突出，用户就会有疑问。现在标准的回答是：水温高是正常的。解放产品的水箱中不能加水，也不加防冻液，而是原厂特制的冷却液，120℃时才开锅，所以水温在80-90℃是正常的。别的品牌产品，使用水和防冻液，都有一定腐蚀性，时间长了水箱及循环系统会产生污垢，散热效果就打了折扣。用户要记住，只要使用原厂家特制的冷却液，解放产品不会出现水温过高现象。“营销话术”的标准化，有力的地推动了产品推广过程中的标准形象，用户不论走到哪里，不论询问哪家的营销员，得到的回答是一致的。用户会感觉解放产品是可信的，不管是什么问题，解释都很合理，回答也很标准，解放车是值得信赖的。

　　潜客与营销目标的可视化管理。霍明的潜客管理是十分独到的，具有两大特点。一是紧密与营销目标结合；二是细节的可视化。霍明认为，潜客的开发与管理，是营销工作中最为重要的一环，能不能把车卖出去，关键是这一步。我们分析一下卖车成交的最后几步：1、寻找需求者，他将会成为购车用户；2、关注他，直到三个月内有购车意向；3、推荐车型，与竞品对比说服用户，一个月内可以购买；4、收取定金，厂家订货（也可能是现车）；5、完成交车，进入售后服务关注过程。通过数据分析，在这一过程中，找到用户，而且有购买意向的约为20%左右。在此基础上，真正能够最后成交，购买我们产品的，也是仅为20%。按此比例进行推算，一个代理商要完成自己的营销任务，必须拥有的潜客数量就计算出来了，三个月有购车意向的客户也数出来了，能够成交的客户数自然就出来了。这样，利用表格，将营销目标进行分解，并与潜客开发数量挂钩，层层分解，发到每个营销员。每个营销员再把每周的工作开发情况，填报汇总，层层上传，潜客的开发，与销售目标的完成情况，就一目了然了。也就实现了营销目标的可视、可知，真正做到了心中有数。

　　经销商内部的有效激励。很多省经理认为，经销商内部的激励，是经销商自己的事，省公司不宜介入。霍明认为，再好的办法，必须有人去落实，对人的激励，是最基本的管理。省公司把营销过程中的每一个环节设计好了以后，对执行者的考核尤为重要。因此，考核与激励是省公司必须要过问的。霍明把经销商内部业务员的考核激励，作为自己工作的重要环节，亲自抓，其中他把潜客管理和营销目标的完成，作为考核激励的核心，要求各个经销商拿出可行的办法。在实际运作中，各经销商的理解各不相同，激励力度大小不一。霍明已经找到比较好的激励方案，作为标准逐步推广。基本方案内容是：基本工资＋岗位工资＋绩效工资。基本工资是当地普遍可以接受的最低用工标准；岗位工资是担当角色的补偿性工资；这两项基本是核定的，可以保证业务人员的基本生活。关键是绩效工资，与各项工作指标挂钩紧密，完成就有，完不成就没有，超额部分高比例提成。各项指标月初下达，每周有讲评，月底按完成情况兑现。这样一来，极大地调动了终端业务员的积极性，而且超额部分的比例又比较高，各项考核指标有了落实保证，对省公司保质保量按时完成任务奠定了基础。注重以人为本、强化激励。激励是管理的一个重要形式,可以激发人的动机，产生内在动力，以更积极的态度朝着期望的目标前进。所以，尊重经销商，尊重每个客户，尊重每一个跟我们接触的人是实施管理的原则。正是遵循这样的原则，对经销商，省公司注重营销支持与销量挂钩进行弹性的捆绑使用，根据经销商销售贡献度的大小来灵活运用公司本部所给予的支持，保证了经销商完成任务的积极性及紧迫感。对经销商内部销售经理，注重引导经销商强化内部激励政策,对主推及主销产品进行分类,利用经济杠杆来引导业务员进行新产品的推广。比方说在自卸类产品的推广上,鼓励经销商加大对业务员的提成力度,业务员每销售一台自卸的提成，比销售常规产品的提成高十倍。这一小小的措施大大的提高了业务员销售新产品的积极性，业务员的工资提高了，能力增强了、同时也培养了业务员做解放产品的成就感，对区域弱势产品的提升起到了极大的作用。以自卸为例：从2008年1月份到8月份，冀南地区已经实现奥威自卸销售500辆，是去年全年销售总量的4倍,解放市场份额提升了6个百分点。

　　营销过程管理的可视化。在整个营销过程中，省公司仅仅抓住终端是不够的，检查、督促、指导经销商高层对营销过程的管理也十分重要。过去督促检查，只听老总（经理）的汇报，都是大概。检查检查开具的发票，检查检查在库的车量，工作就算挺细了。霍明现在不这样，他把需要督导的主要营销过程，做成七张表，运用表格说话，而且便于网络交流。这七张表是：经销商内部激励执行表，每月检查一次就行了。客户信息交流表，客户回访记录，一个月检查一次就可以了。经销商XX组月、周工作计划，经销商XX组月、周工作总结，经销商XX组业务员工作日志，经销商XX组月、周市场推广活动计划，这几项每周、月都要检查督导。而且这是检查督导最关键的地方，必须每周都要检查。这样一来，大家都知道工作的重点在那里，相互的关联是什么，情况真实，数字清楚，一目了然。尤其经销商老总（经理），再也不用现抓现卖了，通过网络，与省公司关心的是同一问题，话能说到一处，数据能分析到一处，问题能找到一处，改进加强方面，就不言而喻了。

　　功夫不负有心人，霍明在不断推进营销办法的过程中，一步一步从繁杂走向简单，从无序走向条理，从杂乱走向规范，为保持市场的稳定开发打下了基础。今年，冀北地区又划给他管理，身上的担子又沉重了不少。但他还是信心十足，积极地实施谋划市场开发的规划，相信不久的明天，霍明又会创造出新的业绩。