据悉,上汽依维柯红岩(以下简称“新红岩”)召开年度干部大会,明确提出了“立足新起点,直面新挑战,抓住新机遇,实现新跨越”的2010年度工作总体要求,并提出了50%的重卡产销预增目标。
2009年是新红岩历经艰辛的一年。全球金融危机持续扩散蔓延,国内济形势受到严重冲击,在国家宏观政策和市场环境异常波动的情况下,公司以“苦练内功,开源节流”为指导,推出杰狮新品开拓市场,全面展开降本工作,强化实物质量控制,强化管理完善制度,完成江北基地建设竣工投产,取得了一定的成绩。
2010年,面对全国经济利好发展的总体趋势下,新红岩提出了产销重型汽车30000辆,实现50%年度递增的工作目标。面临挑战,公司总经理熊伟铭要求全体干部员工牢固树立“新红岩利益第一”的思想,一切以“扩大销量、提高市场占有”为中心,按照年度工作总体要求,加快市场响应速度,着力练内功,深挖市场潜力,加速新品研发步伐,快速提升江北基地产能,完成新老基地的搬迁,开展大规模、强有力的降本工作,全力实现整车产销30000辆的跨越式发展目标,为未来争取更大发展奠定坚实基础。
2010年,上汽依维柯红岩将从以下几个方面的重点工作出发,全面提升企业整体管理水平,增强企业核心竞争力和产品市场占有率:
第一、全力以赴拓展市场,确保实现销售目标。
制订网络发展策略,优化网络布局,提升网络能力;制订相对积极的商务政策,扩大融资机构和库存融资覆盖面,加大对经销商融资支持力度,提升经销商营销能力;调整配件供应物流体系,大力拓展服务网络,加大对工矿场地的服务力度,建立快速高效的服务体系,提高售后服务满意度;以西南、内蒙等重点区域市场为中心开展促销活动,力推自卸车,并借助北京国际车展、上海世博会以及新产品巡展推广活动等,做好“杰狮”舒适版上市准备工作,确保新品成功投放市场;加大海外市场产品推广力度,提升重点海外市场的服务水平,完善配件供应体系建设,加大出口授权经销商管理力度,保证整车出口目标的实现。
第二、以“三个抓手”为载体,实施降本增效战役。
以“材料降本”为抓手,由公司高管牵头成立专项材料降本工作组,对零部件进行逐一分析,强力推行设计和技术降本,确保实现材料成本下降目标;以“人人成为经营者”为抓手,从双桥基地零部件入手,开始引入工序间市场化运作机制,建立工序市场关系,减少物资积压和浪费,压缩资金占用,提高存货周转率,降低整车周转周期;以“严格执行预算管理制度”为抓手,控制各项费用支出,修订差旅费标准和业务招待费管理办法,实现各类管理费用下降目标。
第三、集中优化管理流程,完善内控提高效率。
梳理分析从订单到最终用户各环节的管理流程,设定关键指标进行考核,建立严格的责任追究制度,强化员工的规则意识,提高工作效率;持续开展制度修订工作,对各业务进行全流程评审和优化,进一步完善业务流程,控制经营风险;构建公司档案管理体系,使公司档案管理系统化、制度化、规范化;全面展开内控体系建设工作,编制《SIH公司内控手册》,建立健全公司内控体系;大力培养梯队人才队伍,全面推广实施关键岗位激励方案,强化考核,提高员工创新能力和工作积极性。[next]
第四、强化过程质量管控,提升实物质量水平。
按照国家“3C”的新要求,梳理产品一致性生产的各个环节,针对性制订措施,确保通过国家相关机构的工厂检查;在生产过程引入TS16949体系,开展质量体系程序文件编制和审定,引入TS16949体系进行过程质量控制,制定过程质量能力评价准则,强化过程质量控制,提高实物质量;制订供应商质量业绩指标管理办法,加强供应商质量监控,指导供应商质量控制和改进工作,不断提高供应商产品质量;持续开展整车Audit评审工作,明确并跟踪整改措施的落实,确保整车Audit评审缺陷分值不断下降,整车质量不断提升;对公司质量管理及相关人员进行APQP、DOE、FEMA、SPC、MSA等工具应用的培训,不断提高内审员、工程技术人员的质量管理能力。
第五、加快新品研发步伐,提升公司核心能力。
加快“杰狮”舒适版研发步伐,确保6月份投放市场,为提升牵引车市场销量注入新动力;全面实施“杰狮”车型轻量化工程,完成NewName项目可研分析,形成技术设计方案,并完成样车的试制工作,为产品投放市场作准备;开展国Ⅳ车型的各项研发工作,完成主销车型的样车装配和可靠性试验。
第六、重新梳理物流体系,提升江北基地产能。
全力提升江北基地产能,尽快达到设计产能,做好新老基地生产衔接;进一步梳理物流体系,制定措施规范管理流程,强化物料现场管理,适时展开老产品按照SAP/PRP系统进行生产验证的工作,全面提升江北基地管理水平;做好江北基地厂房、设备及公用设施等项目的收尾验收工作,尽快完成相关项目的第三方审计,实现江北基地建设闭口;加快双桥基地车桥厂单级减速桥技改项目验收步伐,展开批量生产验证工作,提升产能,力争上半年形成“杰狮”产品的配套能力。
第七、提升零部件竞争力,规划长远发展纲要。
对双桥业务进行规划,成立双桥零部件事业部并按利润中心模式运行;全面推动双桥基地的消防、电视、天然气及通信的社会职能剥离工作,减轻社会负担,提高双桥基地零部件参与市场竞争的能力;在条件成熟的情况下,通过引入国内、国外具有相当水准的合资合作伙伴,解决后续产品技术来源,提升管理水平,成为具有独立竞争能力的零部件制造企业。
第八、全面强化安全管理,提高本质安全程度。
对照国家一级安全质量标准进行逐项对照和落实整改,确保两个基地通过国家一级安全质量标准化复审;强化公司内部机动车管理,进一步完善公司各类交通安全管理规定,特别是加强驻外销售人员安全行车教育和监管;全面深化推进安全应急体系建设,健全和完善重点部位、重大危险源的现场应急预案,并适时展开演练,提高员工应急响应能力和安全意识;深入开展区域安全责任制,借鉴上汽安全管理经验,推行安全“绿十字”管理,强化现场安全检查,严查“三违”,督促各项安全隐患的整改,杜绝各类安全事故的发生。
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