东风股份产销量从五位数到六位数的裂变

　　上市之初，年销量不足2万辆，到2008年突破17万辆;上市时，年产量5万辆，至今达到25万辆，稍加改造可形成30万辆产能。东风股份用十年时间完成了产销量从五位数到六位数的裂变。

　　创新营销体系，转变销售模式，组建国际化的销售公司，为用户提供超值服务和创新价值，是取得这些成绩的关键所在，也是东风股份正在实现的一个梦想。

　　从1999年开始，依据国内轻型商用车市场的变化，东风股份审时度势，对营销模式进行了4次较为成功的创新。

　　创立之初，“东风小霸王”专营部营销模式是“封闭区域、控制资源、恒定价格、买断专营”。经过一年的行销实践，显现这一创造性模式的优势的同时，也凸显出它的不足和亟待改进的地方。2001年，东风股份实施品牌营销，提出“品牌代理、区域专营、恒定价格、控制风险”。接着2002年又提出“品牌销售、区域专营、突出重点、控制风险”。随着服务促进销售作用的愈加突出，2003年，东风股份将服务提升到了前所未有的高度，制定出“品牌销售、区域代理、提升服务、控制风险”的模式。

　　从上述营销模式的创新演变中可以看出，东风股份在不断地使营销模式更切合实际，但品牌营销、区域代理和提升服务的精髓却没有变。

　　同时，在营销实战中，为更便捷地服务用户，降低营销成本，2001年12月底，东风股份与中国工商银行、中国建设银行签署了银企金融服务协议，共同组建资金结算网络。

　　这种银企合作的创新方式，突破了网络就是结算的单纯概念，将网络结算与代理保管业务、代理监督服务结合起来，塑造了新型银企关系，突出了有偿服务的新内容，使企业节约了营销管理成本，大大降低了企业销售风险，保证了资金快捷、安全回笼，提高了资金运转，最大限度地延伸了销售网点，销售商节约了买断资金，降低了财务费用，增加了经营灵活性。

　　事隔一年，在建立资金结算网络取得经验的基础上，东风股份又与中信实业银行建立了汽车销售金融服务网络。这一协议，可谓一石多鸟：它可以增强代理商的资金实力，拓展代理商的融资渠道，减轻代理商的资金压力，降低代理商的财务费用，提升代理商的销售能力。它还为东风股份搭建了一个资金结算网络平台，可以加快企业资金结算效率，加快产品销售资金的周转，以促进企业产品的销售，增强企业商务政策的灵活性。

　　随着国内轻型商用车的同质化趋势越来越明显，没有特性产品的竞争力越来越弱。要想保持和提高竞争力，除了不断地开发新品和进行技术创新，还必须对传统的营销模式中不符合市场变化的东西进行彻底的变革。

　　2001年12月21日，东风公司与台湾裕隆公司在人民大会堂举行“嫁接全新营销理念、打造一流营销模式”的签字仪式。双方决定在汽车服务领域展开更深层次合作，努力提高顾客的满意度和忠诚度，建立起国内汽车营销体系新基准，全面提高东风轻型商用车的竞争力和知名度，推动汽车行业营销领域管理水平的提高，使东风股份真正具备国际竞争力。

　　在具体实践中，东风股份借助东风裕隆项目平台，引进先进的营销服务理念、管理方法和管理软件，推行国际上先进高效的行销方式，提高营销网络的凝聚力和市场开拓力。目前，东风股份各类品牌营销网点已达到1000多家，年销量超过1000辆的规模经销商的比例也在逐年提高。

　　近年来，东风股份又把提升营销能力作为工作重点，促进更多经销商达成千辆规模目标。在培育规模经销商的同时，更加重视处理好提升现有营销能力与发展经销商的关系;处理好常态营销和创新营销的关系;处理好分品系营销与分网营销的关系。

　　为努力提高驾驭多变市场的预见能力和决策能力，东风股份要求营销团队既要有应对市场萧条的特殊措施，也要有随时应对市场突然攀升的主动措施;既要有主动营销的创新方案，也要有抢抓市场信息的应急预案。今年上半年，东风股份抓住北京地区严禁各类黄标车(排放达不到国Ⅰ标准的汽油车和排放达不到国Ⅲ标准的柴油车)在五环线以内行驶这一市场机遇，使东风股份轻卡在北京地区的销量超过3000辆，同比增长近2倍。为配合国家“汽车下乡”政策，东风股份成立了“汽车下乡”指挥部，将网点快速下沉到三四级市场，新增300家网点，方便农民朋友购车。今年1至6月份，销售汽车9.5万辆，超过分解预算目标，完成年度目标的51.7%。