潍柴—创新，挺起中国制造的脊梁

　　1月，销售1万台;

　　2月，销售3万台;

　　3月，销售近4万台，创历史同期最高水平;

　　4月，订单直追3月;

　　5月、6月，订单爆满!

　　经济危机尚未见底，许多企业忧心忡忡。潍柴集团这份逆势上扬的业绩单，令人惊喜，让人振奋!

　　是什么，使潍柴身处逆境却如此活力四溢，如此动力十足?

　　“首先要归功于中央拉动内需的英明决策，使我们得以从容应对。”潍柴集团董事长谭旭光说，“其次是潍柴持之以恒自主创新的长期积累。”

　　机械制造业被誉为工业的脊梁。正是持之以恒的自主创新，使潍柴这家老国有企业用10年时间，实现年销售量增长100倍、利税增长124倍、利润增长530倍、资产总额增长21倍、国有资产保值增值4.4倍，跻身于中国500强的第106位，成为我国规模最大、实力最强的汽车零部件制造企业，挺起了“中国制造”的脊梁!

　　技术创新——

　　从“追赶者”到“先行者”，进入无人竞争领域

　　潍柴始建于1946年，1998年是其发展史上的分水岭。这一年，企业濒临倒闭，37岁的谭旭光受命于危难之时，手中惟一可出的牌，就是刚从奥地利引进的WD615发动机。“如果让WD615单纯为重卡待业配套，将永远受制于行业的选择。只有通过技术创新，将它转行为工程机械配套，才能闯出生路!”谭旭光痛下决心。

　　此前，WD615发动机专为重型卡车配套，与工程机械发动机的要求相差甚远。一批技术骨干组成攻关小组，历尽艰辛，苦战一年多，开发出用于工程机械行业的发动机近百种，又将适用范围逐步拓展到船舶、大客车、发电等领域。企业迈出技术创新的关键一步。

　　长期以来，我国内燃机行业由于缺少自主创新能力，只能跟在世界先进企业后面扮演“追赶者”角色，重复走“引进、落后、再引进、再落后”的路子。潍柴誓言：领先半步，做行业的先行者，进入无人竞争领域!

　　2001年，潍柴成功开发出达到欧Ⅰ标准的WD615及WD618系列柴油机，比国家规定的国Ⅰ实施标准时间提前两年;2002年，潍柴改良WD615系列柴油机，达到欧Ⅱ标准，比国Ⅱ又提前两年;当欧Ⅱ发动机还在市场上占有绝对优势时，潍柴研制的欧Ⅲ发动机又比国标提前两三年问世。

　　2005年3月13日，中国内燃机制造业划时代的日子——潍柴宣布，我国第一台拥有完全自主知识产权的10升、12升大功率欧Ⅲ发动机，已由潍柴完成样机试制并将正式投产。此举标志着我国内燃机制造迈入自主创新的“中国动力时代”!

　　2005年4月8日，胡锦涛总书记视察潍柴时，在一台工艺品般的发动机前驻足良久。这台发动机，就是潍柴欧Ⅲ发动机，名叫“蓝擎”。

　　2006年春，“蓝擎”批量生产，首批装备高档重型卡车，终结了国产高档商用车依赖“外国心”的历史。一辆以“蓝擎”为“心脏”的重型卡车，在同等负载的情况下，氮氧化物排放比国Ⅱ发动机减少一半，整体污染物减少40%，燃料消耗可降低5%至10%;比国Ⅲ标准污染物排放低20%，燃油消耗比世界最好纪录低3克/千瓦小时。欧洲权威部门鉴定认为，“蓝擎”已接近欧Ⅳ水平。

　　“中国装备制造行业发展虽然较快，但与国际先进水平相比仍有很大差距，自主研发不是闭门造车，而必须具备开放式思维。”谭旭光说。为此，他确定了“三不”原则：“不关门”——以开放的姿态利用好世界资源;“不排斥”——积极利用世界上最先进的技术开展自主品牌的建设;“不违反”——遵守国际知识产权保护。

　　潍柴的技术开发模式别具一格：对重点科研项目，设立技术创新课题，引入市场机制，通过公开招标，确定项目负责人。项目负责人有权调度上至厂长、下到分支机构的每一个工作人员，目的就是提高科技成果转化的速度和效率。过去一台新机型从设计到投产需要两三年时间，新开发的8170中速柴油机，仅用3个月。

　　创新的意义在于领先。潍柴深知，在核心技术上要领先，在对市场需求的了解上也要领先。为此，潍柴以每年开发300多个新产品新品种、获得上百项专利的速度，推动着中国柴油机行业的技术进步。

　　近年来，他们先后推出针对高原、高寒、沙漠、港口等不同型号的发动机，且均以良好的适用性实现低油耗、高性能。无论是-40℃的严寒，还是50℃的高温，无论是崎岖山路，还是青藏高原，装备潍柴发动机的卡车畅行无阻，不必担心出现发动机开锅、冒白烟或是严寒时需要火烤的尴尬。

　　照常规，动力配套企业只需提供发动机，整车安全性能是整车厂的事。潍柴却主动延伸设计链条，把整车安全纳入自己的设计范围。这一设计理念的实施，使潍柴成为我国首个把发动机排气制动技术(WEVB)应用到重型汽车上的专业厂家。

　　货车司机最怕负载下长坡，因为刹车片很容易过热导致刹车失灵。采用WEVB技术后，下坡时不用踩刹车，发动机排气系统会自动给汽车提供制动力，将能量吸收后转化为阻力释放，使整车的刹车制动力提高70%，可有效杜绝刹车失灵事故。

　　潍柴的2号工厂显得空旷而神秘，外人难以进入。执行总裁徐宏说，国家规定2009年实施国Ⅲ产品、2012年实施国Ⅳ产品，而潍柴2006年就生产出欧Ⅳ产品，去年又生产出欧Ⅴ产品，2号工厂已具备批量生产欧Ⅳ和欧Ⅴ产品的能力，“我们已完全进入生产一代、研发一代、贮备一代的良性循环状态!”

　　机制创新——

　　掌控核心技术，配置社会资源，有所为有所不为

　　4万平方米的铸造中心，布满了五六米高的现代化铸造生产线。这里干净整洁，看不到一点黑砂子，与传统的铸造厂天壤之别，操作工人仅有400人。“这样的生产规模，过去至少需要3000名工人。”徐宏说。

　　这套设备2007年从德国进口，耗资15亿元人民币，是当时世界最先进的铸造设备。有人力荐购买国外的二手货，价格只有2亿元人民币，谭旭光不为所动。铸造中心投产后，人均劳动生产率提高3倍，废品率控制在1.5%以下，比一般同类企业降低8个百分点。仅此一项，一年就创造经济效益4000多万元。

　　生产一台大功率发动机，通常需由成百上千个零部件配套。潍柴“有所为有所不为”：掌控核心技术，自产关键零部件，把最具优势的板块做强做优;把其它配件交给配套厂商，充分优化配置社会资源。“只有掌控核心技术，才能牢牢把握主动权，不会受制于人。”谭旭光说。

　　油泵、活塞、螺栓、皮带等发动机的配套零部件，潍柴采取社会采购的方式，由配套企业按订单生产，为此先后带动起500多家供货厂商，仅山东企业就有200多家，形成一个庞大的产业集群。倚靠潍柴这棵“大树”，一些配套企业迅速壮大，其中不乏产值几亿甚至几十亿的“小巨人”。龙口市龙泵燃油喷射有限公司原是一家农机修造厂，年产值仅几百万元，与潍柴建立长期供货关系后，潍柴对其输出技术、管理，使之不断膨胀，年销售收入突破10亿元。文登市天润曲轴“攀”上潍柴后，成长为国内同业规模最大、实力最强的龙头企业。

　　2008年初，潍柴推出又一个变革创新产品：国内首个客车及商用车专用“动力总成”系统。“动力总成”作为一款独立产品，系统由发动机、变速箱和车桥有机组成，被业内称为国内汽车行业最佳动力系统解决方案。

　　潍柴为何要推出这款产品?原来，潍柴WD系列发动机虽然一直以油耗低著称，但因发动机、变速箱、车桥的厂家长期以来各自为战，装配成整车后，发动机受到变速箱和车桥等牵制，优势得不到最佳发挥。2005年8月，潍柴斥资10亿成功收购湖南湘火炬汽车集团股份有限公司，拥有了发动机、车桥、变速箱等零部件组成的重卡产业链，遂不失时机推出这项创举。

　　有了“动力总成”系统，潍柴迅速协调产业链各子公司，通过对发动机、车桥和变速箱统一标准，多次实验，最终找出了整车最佳配置点。据潍柴技术中心主任佟德辉介绍，该系统的推出属国内首创，技术含量和产品质量均处于国际先进水平，是国内燃油消耗率最低的产品，按年行驶20万公里计算，年节油可达9620升。

　　“如今的竞争更多表现为产业链条、产业集群间的竞争，应该注重系统创新。”谭旭光说。所谓系统创新，就是行业龙头企业通过对产业链上下游企业的技术引导、资源整合、研发协作、联合攻关和标准制定，提升整个产业链的技术水平和竞争力。面对当前的经济危机，潍柴打造的黄金产业链产生的价值，以及企业间的协同竞争优势，增强了企业的抗风险能力，让潍柴有足够的信心战胜困难。

　　为提升整个产业的技术水平，潍柴双管齐下，既加强“供应链管理”，把先进的管理理念和制造技术带给企业;又瞄向“研发共同体”，联合上游300多家供应商和下游的多家整车厂，发起创立“研发共同体”，共享科研资源和技术成果，联手科研攻关。

　　运用系统创新理念，潍柴推出最新款WD12发动机，打破了这一领域全部被国外品牌垄断的局面，使中国重型商用车拥有了“中国心”。配套试验数据表明，该发动机百公里油耗20.91升，比国外同类机型低9升。按潍柴年产销20万台发动机、每台车年运行10万公里计算，一年能省柴油180亿升!在推向市场的一年时间，产销达1.5万台，今年的订单数量预计将超过3万台。

　　“有所为有所不为”的灵活机制，使潍柴走出靠低价倾销、同质化竞争的迷局，确保在市场上的领先竞争优势。在去年潍柴400亿销售收入中，新产品产值占45%，贡献利润达六成以上。到去年底，潍柴发动机在总质量14吨以上的重型汽车领域的市场占有率达36%，同比提高9个百分点;在5吨以上装载机市场的占有率达82%，变速箱业务板块在重型汽车的市场占有率高达92%以上，成为当之无愧的行业领军企业。由于供应链管理和企业发展模式的优化，5年来企业销售收入连续翻番增长，去年营业收入近500亿元，同比增长21%，出口7.85亿美元，同比增长67%，继续稳坐中国最大汽车零部件集团的交椅。

　　管理创新——

　　不求所在所有，但求所用所为

　　2007年，美国爆发次贷危机。当年12月，潍柴就向全集团发出“全球经济衰退即将到来”的预警。从去年初开始，公司聘请国内外多家著名的咨询公司和专家，从战略、运营和干部素质三方面对公司“体检”，查找问题，及时整改。随后，公司的技术、营销、财务“智囊团”，远赴美国、欧洲、东南亚等国家及地区，全面调研和评估国际资本、产品和人才市场。在把握国内外两个市场未来走势后，公司迅速制定应对之策，未雨绸缪，提前开始降低成本、控制库存、加强应收账款管理，积累了大量的现金储备，增强了企业抗风浪能力。

　　“自主创新是一个系统工程，只有科学的管理体系才能保证从创新中获得最大收益。”“袁宝华企业管理金奖”获得者谭旭光说。在他看来，管理体系中，对人的管理永远都是第一位的。

　　“人力资源是我们成功的重要保证。”采访中，谭旭光反复强调这一点。把人力资源作为第一战略，重视人力资源的优化、引进和培养，用人性化思维去管理人力资源，这是潍柴拥有持续创新能力的奥秘所在。

　　潍柴的用人原则是“不求所在所有，但求所用所为”。设在奥地利格拉茨市的欧洲研发中心，是潍柴投资1亿多元，与奥地利的AVL公司联合建立的，潍柴派往的研发队伍多达上百人。公司精心培育的设计骨干，包括加工工艺、铸造方面的专家，都在那里工作过。在与国际顶尖科研人员的密切交流中，他们不仅掌握新型发动机的核心技术，更学到了国际发动机行业的设计规范。与此同时，在欧洲研发中心工作的外国专家，也常常被召回潍柴总部，传授技术和理念。此举使潍柴始终处于世界内燃机技术最前沿。

　　上海、杭州，环境优越，人才荟萃，信息畅通，是人们向往的“天堂”。潍柴上海研发中心和杭州研发中心的100多位研发人员，人在“天堂”，“根”在潍柴。潍柴每一个新产品的推出，都是分布在国内外技术精英的智慧结晶。潍柴不强调技术人员绝对数量的多少，而是更注重各方面人才的均衡。同时，借助“外脑”，推动企业内部创新体系的建立完善。

　　为跻身世界技术前列，潍柴与国内外知名院校、研发机构携手，与清华大学、浙江大学、天津大学、同济大学、山东大学等名校建立长期的校企合作关系，还有一支由12名海外博士组成的“专家顾问团”，定期来潍柴“把脉”，涉及的领域包括产品研发、质量管理、战略发展、人员调配等。同时，还聘请多个专业咨询公司，提升企业在资本运营、薪酬制定、企业文化、信息化、全面预算管理等方面的能力。

　　在对引进技术的消化吸收过程中，潍柴培养了一大批结构合理、素质优良、数量可观的高技能人才。4年前，潍柴刚刚在发动机领域崭露头角时，便花大价钱引进在国外内燃机行业巨头工作多年的技术专家。2006年至今，仅发动机业务板块引进的硕士以上高级人才就达300多人，本科生近400人。在现有的8500余名员工中，高级工、技师和高级技师就有1025人。同时，潍柴职业学院每年都为企业输送大批有技术、有文化的技工人才。

　　如今在潍柴，地位、待遇、收入最高的是技术人员。近几年，企业陆续出台了一系列激励科技人员创新的举措：每年召开一次科学技术创新大会，每年拿出300万元用于重奖技术革新成果;每年拨款150万元设立人才培训专项基金，优秀人才可以自主选择国内外有关院校及专业带薪深造;对优秀人才实施全面保健计划，享受专门的医疗保健待遇;每年拨款100万元，设立“优秀人才子女助学基金”，为优秀人才子女入托上学、出国深造等提供机会和资助。

　　灵活的用人机制和开放的研发体系，使越来越多的优秀人才为潍柴所用，一大批来自国内外科研机构、大学和相关企业的人才聚集在潍柴动力周围。潍柴的博士后流动站和泰山学者岗位的设立，成为企业吸纳高级专业人才、挖掘社会人力资源和信息资源的重要渠道，为潍柴的持续强劲奔腾提供了充足的智力能源保障。

　　“走遍天下，我是你不变的承诺;跨越颠峰，我是你同行的欢乐;创新时代，我是你挺直的脊梁;中国制造，我是你永远的收获!”在潍柴采访，这首由谭旭光作词的《中国，前进中有我》企业之歌，时时在耳边萦绕。透过美妙的旋律，我们听出了潍柴人的自信，更看到了中国机械制造业美好的未来!