华菱以大服务和金融平台完善自身营销模式

　　汽车营销是营销理念、营销组织和营销艺术的有机整体，中国汽车营销模式由于受到营销理念和市场化程度的影响，当前阶段主要存在着四种营销模式：品牌专卖模式、汽车交易市场模式、多品牌经销模式以及汽车连锁销售模式。

　　华菱公司作为一家重型汽车制造商，借鉴了整个汽车行业和国内外比较成熟的重型汽车的营销模式，取得了比较好的效果，销售量增长比较快，品牌知名度和美誉度比较好。

　　特别是2008年，提出了大服务的营销理念，2009年又提出了要把金融服务平台打造成为华菱营销的核心竞争力，以新的理念转变观念，服务市场、服务经销商、服务服务商、服务客户，全面提升营销水平。

　　华菱提出的大服务理念，包括售前、售中和售后服务。现在华菱正积极推进完善售前服务，为经销商和广大客户搭建金融服务平台。一方面开展售前保兑仓业务，加强资金周转，这样可以有效解决经销商资金不足的问题;另一方面，鼓励经销商为客户做金融按揭，利用华菱的品牌和华菱在银行的资信，办理按揭服务。目前华菱公司已经与交通银行、光大银行及徽商银行签订了总对总的合作协议，服务范围面向全国，这样，经销商可直接与相关银行接洽，为经销商提供金融支持平台，为有这方面需求的客户办理按揭手续。对经销商来说，销售规模可以做得更大，经营效益也能更好。与此同时，我们还为经销商提供有关金融、法律知识的培训，提高他们降低成本、抵抗风险的能力。

　　售中服务方面，华菱公司要求经销商成立物流公司，以方便按揭业务的开展，有困难的可以给予经销各个方面包括资金的支持。华菱这样做的目的在于对按揭贷款的管理和风险控制。经销商就可以为客户提供保险、上牌、年检、过户和代缴养路费的服务。美国汽车制造商服务业务的收入占总收入的70%，制造产品只占比较小的比例。华菱就是要打造一个大的服务平台，在服务领域与国际接轨。”

　　售后服务方面，华菱一是在积极推进服务方式的转变，使一线服务人员逐步向服务管理方面转变;二是加强配件供应管理，三是对经销商培训，重点在提高经销商的服务能力。

　　华菱公司的大服务理念，特别强调了金融服务在整个营销工作中的重要地位，华菱最近提出了要把金融服务平台打造成为华菱营销的核心竞争力。

　　金融服务平台的完善是华菱公司2009年营销工作的着力点。华菱的保兑仓业务现在已经形成了很好的规模，去年在全国已经有五十多家经销商开通了保兑仓业务，从目前和去年的运营情况来看，经销商的资金周转向着更加健康的方向发展，有力地促进了华菱在这些地区的销售，像河南、江西、湖南都比较出色，广东、福建等华菱的传统重点市场也开始行动，并且出现了以河南新世纪为代表的一批典型。华菱下一步就是要在全国有实力的经销商中推广保兑仓和按揭业务，鼓励好的发展更好，给予更大的支持。

　　在今年年初的营销大会上，华菱公司还对新加盟经销商享受的金融支持政策作了更加明确的具体要求，新加盟经销商要享受此项政策必须在半年以后，并完成一定销售量，运营良好;按揭业务要在保兑仓业务做好的基础上才能做，若要开通按揭政策支持还必须在开通保兑仓业务后一年以后才能享受，并且运营情况良好。用华菱公司董事长刘汉如的话说，打好金融服务这张牌，对华菱来说，是一项千秋伟业，意义非凡。

　　为了更好地推行大服务，华菱公司在去年下半年就开始动作，对营销与服务进行了力度比较大的整合。一是推动销售与服务部门合二为一，将华菱营销公司与技术服务部合并，华菱汽车营销公司正式更名为华菱汽车营销服务公司。合并的目的就是强化销售人员的服务意识，同时，服务人员也要有销售意识。为此，实行销售人员和服务人员交叉任职。销售经理兼任服务副经理，服务经理也兼任销售副经理，共同开拓市场，搞好市场大服务。目前，华菱所有销售人员已经受过服务培训，包括发动机、变速器和桥的拆装培训，基本达到中级修理工的水平。此举对华菱汽车进入市场起到了不容忽视的作用。现在，销售人员工作的重点是树立大服务意识，使服务的内容更加丰富，服务的范围更加宽广。过去华菱的售后服务主要靠企业自己提供的110式服务，车辆出现故障主要由企业派出的维修人员去抢修。现在，售后服务工作的重点，是向管理的方式转变，即有些具体维修保养工作不一定由企业维修人员自己干，而是依靠经销商、服务商来完成。要提高经销商的服务意识，有必要对他们进行培训，还要加强备品备件的供应。”

　　二建立起经销商的快速服务能力。华菱公司董事长刘汉如经常说，有的经销商提出要建4S店，这是好事，但建一个标准化的4S店，是个不小的工程，投资很大。有人认为，建好4S店，服务就自然到位了。其实不然，只要心中真正想着客户，急用户之所急，你就会想方设法为他们排忧解难。不一定要建多么漂亮的4S店。引进日本三菱扶桑技术的华菱重卡，车桥、变速器、大梁、驾驶室等主要总成一般不会出大问题，容易出问题的主要是一些易损件。因此，不一定非要建4S店才能搞好服务，经销商只要有一两辆服务车，有二三位服务人员就能比生产企业派出的技术人员更有效地为用户提供服务，而且投资小，效果好。服务商机动灵活地就近上门解决用户问题，可节省用户到服务站维修的时间和精力，节约用户的成本和费用。服务到家了，市场才能巩固。所以，现在华菱将在原有300人服务团队的基础上，重点打造100家经销商的服务体系，迅速提高经销商售前、售中和售后服务的水平。经销商提供的服务是以开拓市场为目的，所以，销售网络与服务网络都是少而精好。实现网络内资源共享，网络成员之间不搞恶性竞争，和谐共处，形成一个适度竞争的局面，最终会使经销商、配件商和服务商的利益得到保障。只有服务体系打造好了，华菱才能可持续发展。

　　转变经销商营销理念，让他们心甘情愿展开配件服务业务，并非一帆风顺。一开始，有的经销商图省事不愿接配件服务业务，认为光卖卖车就挺好，华菱也感受到部分经销商的抵触情绪。但刘汉如董事长坚信，市场发展的趋势，以及维护共同市场带来的利益，终将使经销商选择大服务的模式。通过工作，经销商发现，大服务是对厂商都有利的好事，新业务使厂商的合作关系更加深入。尽管不少经销商拥有较充足的资金，但华菱仍然在配件供应上给予大力支持，并保证不侵犯经销商和服务商的权益。这样做，可以逐渐取消华菱备件库。现在，华菱公司内部的仓库已经取消，下一步要把全国各大办事处的仓库也取消，把备品备件全部转移到经销商、配件商和服务商手上。销售人员和服务人员腾出手来，可集中精力搞管理、培训、信息收集及宣传推广工作。

　　营销模式没有好坏之分，只有适合与不适合的区别。大服务和金融平台建设是华菱根据重卡行业近年来的发展态势、重卡市场竞争情况和企业自身发展阶段为自己量身定做的营销模式，这种模式因为适合所以已经显现出了它旺盛的生命力，从去年下半年和今年一季度的销售情况和销售渠道的运营情况来看，都有力地促进了华菱销售的健康发展。