江淮汽车集团董事长左延安：转型再转型

　　江淮汽车正在酝酿在全国50个县市建立大型汽车超市，以“总有一款适合您”的思路推广旗下的全部汽车产品，包括轻卡、重卡、大客车和轿车、MPV、SUV。

　　人们总是习惯把同处安徽的两家汽车制造商江淮汽车和奇瑞(参数配置)汽车放在一起谈论——它们都力扛自主品牌大旗，两位掌门人都是学技术出身。不同的是，位于芜湖的奇瑞汽车先切入乘用车市场，再向商用车市场扩展;而位于合肥的江淮汽车则在商用车领域积蓄多年，再小心谨慎地杀入乘用车市场。

　　2007年11月18日，广州车展前一天，江淮汽车首款轿车宾悦在广东外商活动中心隆重上市。它标志着在商用车领域奋战了44年的江淮汽车的又一次战略转型。

　　自从有了宾悦，左延安就将其座驾换成了宾悦。如果不出所料，在3月5日开幕的全国人大代表会上，安徽省人大代表、江淮汽车集团董事长左延安依然会选择坐宾悦上会。

　　无论如何，这毕竟是一个宣传展示其自主品牌轿车的大好时机。记者相信，左延安深知，自主品牌未来之不易。

　　制造主义者

　　年届六旬的左延安是江淮汽车发展史上4次战略转型的最佳见证者：先是做底盘，当底盘做到一定程度后，就上轻卡;当轻卡做到细分市场的佼佼者后，再进入MPV和SUV市场;等在上述细分市场有了积淀和底气后，最后进入轿车跑道——由此可见，每做到一定程度，就是一次转型;每一次转型，都伴随着一次痛苦的裂变。

　　梳理国内那些申请进入轿车跑道的汽车制造商的脉络，似乎没有一家制造商的经历像江淮汽车这般跌宕起伏，扣人心弦——吉利也好，奇瑞也罢，都通过曲线方式进入了乘用车领域——而对于江淮，这中间至少是一段长达3年的焦灼等待，伴随着中国轿车市场的高歌猛进，江淮轿车在位于合肥经济开发区的基地上艰难启程。

　　好不容易等来了一纸“准生证”，聚焦的媒体又掉头转向首款江淮轿车产品，接着便又围绕“上市时间为何一再延后”尽可能地展开想像和质疑。尽管江淮汽车给出了“对于首款高级轿车，一定要万无一失地保证品质，不走其他一些轿车品牌走过的老路”的解释，但这种说法并没有让所有人都信服，他们的观点是，这样做，只会让江淮轿车失去更多市场商机。

　　宾悦的上市，本应让一切回归自然，让所有的指责和诘难自动湮灭。但在之后的相当长时间里，市场的质疑又从另外一个角度展开。

　　按照江淮的规划：2008年要销售宾悦1.5万辆，同时上一款A级车;到2009年年底前，江淮1L至2.4L的轿车产品要全部投放市场，届时形成集MPV、SUV、1.0L、1.3L、1.5L、1.6L、2.0L和2.4L排量产品于一体的乘用车系。

　　但是到了2008年年底，宾悦在全国的销售数字刚过万辆，未达预期，而江淮汽车在轿车领域的投资已累计达到了25亿元。众所周知，轿车玩的是规模和经济，但对于一个在轿车领域藉藉无名的传统商用车制造商而言，江淮汽车有实力完成它的轿车布局吗?它的资金链能支撑它走多远?

　　对于后一个疑问，左延安是这样回答的：我们已经基本上完成了硬件的投入，现在需要一个市场的培育。他说，困难一定有，但江淮不会为了要上轿车而使自己的负债率特别高，甚至到资金链断裂的地步。

　　江淮汽车公司二把手、江淮汽车股份公司总经理安进的说法就更直接一些：“资金不是问题，江淮商用车一定要支撑战略产品乘用车的发展，我们做好了打持久战的准备。”

　　有投资者批评江淮汽车太过于求稳，不懂得从金融市场上去找赚钱的机会;还有人直接批评其掌门人左延安只是一个制造主义者，就知道挣些力气钱，不会挣动脑筋的钱。但发生于2008年下半年的那场金融危机让左延安进行了深刻反思。

　　“现在来看，我觉得这种选择是对的。”他说，如果投资金融市场，现在抽不回来怎么办?因此，他坚信，只要企业精于制造，有自己的核心竞争力，没有背上金融的包袱，就一定能成功。

　　尊重规律

　　看起来，左延安在第一个问题上的思考就更多一些。

　　这位时刻以“经营企业，如履薄冰”来警醒自己的决策人在2008年年底开始对旗下各个业务模块进行重组，组建商用车公司、乘用车公司、国际营销公司和技术中心4大事业部。按照定位，前两个事业部成为产、供、销一体化的利润中心，这样，江淮各大业务板块就能真正做到“职责清晰、层次分明、结构扁平、运作高效”。

　　“左延安开始用一种更专业，更适合中部区域特色的方式来管理江淮汽车。”此间观察人士告诉记者。

　　有些思路是随着市场变化而发生的。客观来看，江淮做的第一款乘用车应该是MPV瑞风，其技术来源于韩国现代。这个当时谁也不看好的项目，却意外地大获成功，此后数年，瑞风成为MPV市场的销量冠军。

　　然后，江淮推出了更接近于轿车的SUV瑞鹰。从市场表现来看，这两款车基本上都以政府采购和大客户购买为主，客户群较为接近，理所当然地摆放在一起销售。

　　宾悦上市前，江淮汽车在确定轿车营销渠道时，也曾想过是否利用现有的瑞风的成熟网络——如果用，企业和经销商都能节省一大笔投入，但最终，江淮汽车否定了这个方案。

　　“瑞风和宾悦的市场特性和目标用户定位都存在差异性，我们得尊重这种规律。”左延安曾对采访他的记者说，"瑞风有基础，做起来相对容易些，但把两种产品放在同一个店里，肯定是谁好卖，经销商就重点卖谁。"

　　江淮汽车最终采取了“分兵出击”的策略，他们重新组建轿车营销分公司——主要销售宾悦和后续轿车车型，多功能车营销分公司则以瑞风和瑞鹰车型为主。

　　在多次开会讨论后，江淮轿车的营销模式最终亦被确定为“1+2+1”：按照销售区域划分投资主体，每个销售区域按照“1+2+1”的模式布局，每个投资主体分期建成交付1个标准4S店、2个3S店和1个展示店面。这样，如果按照江淮轿车首期建成60个专卖店计，根据这种模式，不久后，这60家专卖店就会扩展为300多家。

　　我们并不否认这种“分兵政策”能在一定程度上调动两个营销分公司的积极性，并培养其开疆拓土的能力，但市场总是残酷的。更多时候，我们看到的是同在江淮汽车品牌下的两个分公司的各负其职，各行其是。甚至在同一个车展上做品牌活动时，他们也会各自邀请一群媒体，这不能不说是资源的巨大浪费。

　　同时，江淮汽车在执行分网销售时也发现，很多消费者并不知道江淮汽车既生产商用车又生产乘用车，甚至还有人不知道江淮汽车既有轿车，也有MPV、SUV，从而造成了众多客户资源的流失。

　　2009年1月，中国汽车工业协会提供的数据显示，2008年瑞风以3.63万辆的销量排在MPV市场首位，瑞鹰在仅推出一款手动挡的情况下，仍以1.02万辆的销量排在SUV市场第十位。相对来说，江淮轿车中宾悦的销售数字就没有那么光鲜了，倒是2008年11月推出的同悦上市100天其销量就超过了1万辆。

　　正是在这种背景下，左延安的思路发生了明显转变——将多功能车营销公司和轿车营销公司合二为一，成立乘用车营销公司，不仅能实现资源优化配置，而且也为江淮汽车从产品线到渠道体系的全面创新提供了必要的体制基础。

　　此外，更重要的一点是，这种营销变革有利于对外树立统一的江淮乘用车品牌形象，同时，还能降低乘用车营销成本。

　　整个江淮汽车营销体系的标志性变化则悄然出现在2008年10月的重庆奥体车市。当时去那里的顾客会惊讶地发现：在江淮汽车展厅里，已经集江淮轿车、多功能车和卡车于一体。为何首选重庆?左延安解释说，江淮瑞风、江淮卡车等很早就在重庆建店，其市场运作较为稳健成熟，重庆试点之后，江淮汽车将把这种模式面向全国推广。

　　记者得到的最新消息是，江淮汽车正在酝酿在全国50个县市建立大型汽车超市，以“总有一款适合您”的思路推广江淮汽车旗下的全部汽车产品，包括轻卡、重卡、大客车和轿车、MPV、SUV。

　　能否真正实现从商用车进入轿车的战略转型，左延安将要所为还很多很多。