东风商用车在营销中推行项目制改革

　　为了更好地服务、支持区域营销，提高产品营销的管理力度，东风商用车市场销售总部从2007年开始进行项目制运作，成立了以产品类别分工为基础的销售项目组。经过两年的运作，项目制在帮助经销商销售车辆、提升经销商营销能力、提高市场份额等方面都起到了实质性的作用。同时，项目制还有效地锻炼了队伍，提升了人员的综合素质，培养了一支跨职能、综合型的营销团队，这为东风商用车市场销售总部的组织机构及机制、体制变革打下了坚实的基础。

　　市场销售总部项目组按产品类别，下设有战略项目组和短期项目组，其中，战略项目组包括牵引车、重载工程车、载货车、中型工程车、子公司联合项目等5个项目组;短期项目组包括6×2牵引车、轻卡、D530及国三车项目等3个项目组。

　　某项目组负责人告诉笔者，通过建立分产品线的销售项目组，实现了分工产品的专业化支持和全价值链跟踪管理。项目组的工作方式，打破了原来横向业务科室的界限，在强化科室专业职能分工的同时，建立以产品线为中心的产品销售项目组分工机制，实现业务科室和项目组分工协作、共同支持商务代表处开展区域营销工作。其中，业务科室负责本职日常业务的处理，同时对项目组和商务代表处提供专业化的职能支持;项目组负责分工产品线的新品导入、市场分析等专项工作，在商品全供应链上进行跟踪、协调，制订并组织实施目标达成方案。项目组对各职能科室提供差异化的营销管理建议和信息，对商务代表处提供分产品线全方位的服务与支持;商务代表处作为区域营销的主体，负责向项目组和职能科室提供区域市场信息，并执行相关决定。项目组实行产品项目经理制，产品项目经理由主要职能科室负责人兼任，项目组成员由产品项目经理从各职能科室中挑选骨干人员组成。产品项目经理向销售部部长负责，项目组成员实行“双汇报、双考核”制。

　　东风商用车宁夏商务代表处销售经理李涛认为，项目组的成立不仅提高了工作效率和客户满意度，也使得销售经理有了更多的时间去做网络管理、规划、布局等方面的工作。

　　陕西风尚汽贸的销售经理杜永斌告诉笔者，在成立项目组之前，因为销售工作涉及面广，往往一个问题要分别联系总部多个部门，在一定程度上影响了工作效率。但是，自2007年初总部各个项目组陆续成立以后，产品数据、销售、服务等各个方面的信息变得通畅便利起来。杜永斌说，在风尚汽贸最初销售装配雷诺发动机的DCi新品天龙车的时候，由于该车属高端重型车，经销商和客户对该车都不是很了解，经销商一时找不到合适的市场切入点，用户更多的则是观望。此时，牵引车项目组对我们的问题和当地市场状况，量身定做了一套解决方案，很快，新品天龙就打开了销路，从上市至今风尚汽贸已实现40余辆的销量。