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斯堪尼亚中国区总经理何墨池:坚持不走合资路

  虽然斯堪尼亚在中国的销量很小,甚至可以说微不足道,但是就斯堪尼亚集团的全球表现来看,其有许多地方值得称道。如从1891年成立以来,斯堪尼亚能够保持70年盈利的状态。又如销量不是最大,盈利水平却是最好。相信这些能够给时下的中国商用车企业一些启示。

  2008年第三季度,斯堪尼亚集团的利润同比上升了3.6%,达到18.2亿克朗(相当于21.28亿元人民币),营业收入同比增长了2.6%,达到204.3亿克朗。

  即使金融危机波及全球,斯堪尼亚第三季度的利润也没有受到多大影响。支撑斯堪尼亚如此高盈利水平的到底是什么?换言之,斯堪尼亚的核心竞争力是什么?围绕这个问题,斯堪尼亚销售(中国)有限公司总经理何墨池作出了他的回答,从中《商用汽车新闻》记者也了解到斯堪尼亚在中国的发展策略。

  斯堪尼亚的核心竞争力

  何墨池认为斯堪尼亚的核心竞争力在于4个方面。

  第一是模块化。斯堪尼亚卡、客车产品的许多零部件是通用的,这有3个方面好处:首先,优化了斯堪尼亚产品系列的主要零部件,相对常规产品来说,极大地延长了这些组件的寿命周期;第二,简化了备件管理,有助于提高服务质量;第三,为研发提供了便利。

  其次是专业。“斯堪尼亚只做重型卡车、大型客车。我们不做上装,只生产底盘。商用车领域的竞争将越来越激烈,这就对企业的专业化程度提出了更高的要求。什么都想做,什么都将会做不好。”何墨池认为。

  第三是提升效率;第四是依靠服务。何墨池坦言,经济形势不好的时候,斯堪尼亚的利润率也会跟着下降,但是即使利润率下降,也仍高于行业平均水平,原因就在于依靠服务的利润。他进一步解释说,现有的车辆保有量决定了车主还要继续保养车辆,这就产生了利润。“我们称之为吸收率,当销售为零的时候,如果服务做得足够好的话,服务的收入可以覆盖我们所有的成本,这时吸收率能达到100%。”何墨池解释道:“国内企业则不太重视售后服务收入,在他们看来,服务不是主要的利润增长点。”

  迥异的策略

  在中国市场上,斯堪尼亚也坚持采用这些经验。在其他跨国品牌大举进入中国市场时(如戴姆勒、沃尔沃纷纷在华建立合资企业;戴-克(中国)投资有限公司2001年成立),惟有斯堪尼亚在2007年3月才由代表处升级为拥有法人权限的销售(中国)有限公司。

  对于是否慢了一步的说法,何墨池并不认同,在他看来,“这是媒体误读了”。戴姆勒、沃尔沃在华成立的多是投资公司和合资企业。投资公司主要考虑货物供应,是通过进口还是在国内生产,这不能解决销售和售后服务问题。斯堪尼亚认为,先从销售和售后服务出发,然后再考虑怎么供应产品,是进口合理还是在国内生产合理。“毕竟目前进口车的关税才6%,最重要的是建立渠道和网络。从这个角度看,我认为斯堪尼亚站在前面,先建立自己的网络和系统,控制销售、零部件供应、售后服务。除了丰田以外,目前我们是惟一一家得到进口权的独资销售公司。”

  另一方面,策略的选择也决定了斯堪尼亚在中国市场的表现。与其他跨国品牌不同,斯堪尼亚坚持不走合资的道路,哪怕面临着可以迅速进入当地市场、扩大销售的诱惑。“我们从来没有做过合资,也不去收购别的公司,在全球都是如此。我们就把精力放在发展自己品牌上,这能让我们更专注。”

  在客车上,斯堪尼亚坚持采用商务合作的方式,只提供底盘,卡车也同样如此。据了解,斯堪尼亚已经跟中联重工开始了合作,“我们提供底盘,中联重工提供上装,在近日上海举行的宝马展上,我们的底盘和中联的上装相结合的车辆已经参展。”何墨池说。

  记者手记

  斯堪尼亚值得中国企业借鉴之处

  1.专业化:“不同于国内有的企业什么都想做。包括上装也想做,斯堪尼亚坚持,我的强项就是底盘,而别的企业的强项是上装,我不会去做上装,而是跟上装品质最高的公司合作。”

  2.耐心等待、协同作战:“中国是比较小的市场,进口车一年也就9000辆的销量。因此,斯堪尼亚与其他跨国品牌的首要任务不是互相竞争,而是共同培育这个市场。现在我要做的事情就是通过耐心的宣传、沟通交流,等待中国客户成熟。”

  3.注重服务:何墨池在采访中强调了斯堪尼亚提供的是一揽子服务——这种服务不仅仅是简单的维修和配件供应,还包括保养协议、服务合约、车队管理、金融服务等。

来源:新浪汽车 作者:余春瑜
文章关键词: 斯堪尼亚卡车 何墨池 重卡
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