徐工、时风、北汽福田、三一重工的成功模型

　　徐工集团和三一重工成立于1989年，时风集团、北汽福田分别成立于1993和1996年，十年左右的历程，它们迅速成长为行业的排头兵，展现了适应市场的卓越能力。2002年，徐工集团、时风集团、北汽福田和三一重工分别实现销售收入75亿、68亿、75.8亿、9.8亿。它们的成功经济值得认真研究。我们借助麦肯锡7-S模型以及核心竞争力三层次理论，结合中国企业的具体实际，设计了企业“成功模型”这一分析工具，从基础性、支撑性、转换性三个层面，对这些企业进行考察，进而揭示企业快速发展的一些基本规律。

　　在基础性层面，企业文化中蕴含着五个共同特征。

　　一是心存梦想，永怀激情。北汽福田提出了“致力人文科技，驱动现代生活”、“以质量为主线，全面超载竞争对手”的经营理念；时风确立了“中国驰名、世界著名”运输机械集团的奋斗目标：徐工以“满足超值需求，效力社会进步”为宗旨，着力打造中国的卡特彼勒：三一重工立志要成为中国机械装备工业标志性企业之一。他们倡导，“看准了的事情就要立即行动，绝不让人生留下缺憾”，把常规下的不可能变为现实，把争第一的过程看作是不断学习提高的过程。

　　二是咬定发展，突破路径。以发展为根本，视创新为命脉，以开放的思维寻求跨越的路径。时风集团说，市场经济中，企业不发展，惟一选择就是接受淘汰。三一重工认为：不断创新，我们未必会拥有一切：但如果停止创新，我们必定一切没有。北汽福田干一件成一件，得益于企业思维的不断创新，得益于能够在更广阔气空间和界面上整合行业中最优秀的发展资源。

　　三是以“王”为师，超越自我。时风集团以“同行业的最高标准是时风的最低要求”为信条，培养学习动力，虚心向同行业的先进企业学习，借鉴同行业先进的经验。北汽福田在竞争中，先立行业的“王者”为标杆，以跟随着的姿态前行，接着以差别化造成竞争优势，随之以低成本高品质的卓越性价比超越并领先对手。当前福田业务管理学通用，品质管理学丰田，把学习和赶超的标杆锁定在国际级企业。

　　四是忠信严实，知行合一。徐工努力权筑以忠诚、信用为基础的道德体系，时风强调“实”为法宝，实事求是，从实际出发，不搞花架子，不搞形式主义，坚决落实“说实话，办实事，出真数”：福田积极倡导“讲团结、讲学习、讲纪律、讲能力、讲奉献”行为准则，三一重工信奉品质改变世界，表达了将工作中每一处细小环节铸就成世界典范的强烈决心。

　　五是不问来路，共赴前程。福田、三一重工等的高速发展，和他们市场化配置的人才整合战略密不可分。福田公司近年先后举办41场全国性的人才招聘会，录取1600余人，仅在最近的一次招聘会上，就吸取多数人才160人，其中十多位业自海外，公司专门聘请日本专家积极推行本田管理模式。三一重工以“不问你来自何方，只问你能干什么”的开放态度接纳各路英才，尽可能地将国内优秀人才为已所用。这些企业的背后都聚集了行业中优秀人才，企业的竞争是人才的竞争在这里得到了最好的诠释。

　　在支撑性层面，显现出新一轮跨越发展态势。

　　一是战略上的跨越升级。北汽福田资本动作色彩更加浓厚。福田提出了从2001年至2006年期间以“调整知识结构，提升产业文化，全面提高金融能力和综合经营力，迎接跨世纪竞争”为中心的“新三步”发展战略目标，全公司年销售收入突破360亿元。时风集团着力实施“农转非”跨越。2003年全面实施“81258”工程，即实现销售收入80亿元，生产农用车125万辆，发动机125万台，以及10万辆轻卡项目为主的技术项目8项，将通过上规模，降成本，用价格冲击轻卡市场，全面进入汽车行业。2010年实现销售收入140亿元，2020年实现250-300亿元。徐工坚持多元化发展战略。实施以工程机械为核心的产品多元化发展战略：2003年预突破120亿元：到“十五”末计划实现主机销售收入150亿元，进而形成主业突出、资产优良、技术领先、管理科学，具有强大竞争力的国际化、现代化的大型企业集团。三一重工以上市为契机走高科技道路。以高新技术改造机械装备工业，率先使所经营产品升级换代至世界一流水准，2005年主营业务销售收入29亿元；利润5.8亿元。

　　二是机制上的市场血统。三一重工是市场经济的产物，有着与生俱来的市场血统。自创立以来，便完全依市场规律运作，具有强烈的市场竞争意识。徐工集团加强集团战略管理，明确集团和分子公司的管理职责。，加大企业产权制度改革，促进分、子公司改制，对重点发展的产品实行控股和相对控股经营，其他产品和产业实行参股或退出经营，实现投资主体多元化和产权制度的多样化。福田集团大力推进三项制度改革，彻底拉开收入差距，研发、销售人员积极性充分得以发挥，为企业高速运营构建了坚实的体制支撑。

　　三是结构上的聚合优势。由于这些企业都经过了上世纪90年代由小到大的聚合发展，从而根据自身的比较优势形成了较为合理、各具特点的企业结构。三一重工充分利用社会化大生产的条件和全球经济一体化机遇，将国内外大量生产能力为已所用，握紧拳头建构一支高素质的研发与营销队伍，高起点切入工程机械产业。福田坚持充分利用和盘活社会存量资产和利用股权融资的方针，加在重组力度，进行规模更大的产品结构和产业结构调整，营造新的竞争优势。徐工集团在拓展主机，强化营销和研发的同时，坚持把零部件做精、做专，形成核心制造能力。而时风着力提高涂装、焊装、冲压和总装四大工艺生产线水平和关键部件的自身配套能力，以规模优势获取成本优势。

　　在转换性层面，形成了较为显著的三大能力。

　　一是面向市场的新产品研发能力。徐工集团在“引导市场、满足市场、服务市场”的科研开发宗旨下，紧紧抓住技术创新主线，60%的产品具有国内领先水平，10%的产品具有国际当代先进水平。时风集团加大汽车技术力量的引进和培养，加快汽车工业所需的工艺装备、技术条件的配套实施，为生产汽车产品、进入汽车产业全面奠定基础。三一重工以“领先一步，系列发展”、“勇于探索”的科研创新精神带动企业的高速成长。

　　二是超强的营销服务能力。时风集团树立“用户第一，经销商第一，时风第二”的营销理念，运用价格策略对市场进行宏观调控，按照“利益共享、风险共担”的原则，对经销商进行信誉等级分类，加大政策激励力度，全面提升经销商积极性，增强市场开拓力。徐工集团确立了以市场策划抓管理，以市场分析抓合同，以市场需要抓服务，变销售型为营销型的营销工作思路。今年一季度的促俏会议数量是去年同期的3.3倍；企业邀请用户与经销商合办的会议是去年同期的 8.5倍。当场成交的产品是去年同期的15倍。福田的“一张皮、两格网”一产品外观、销售网、服务网，三一重工把服务塑造成企业持续发展的核心竞争力，都取得了相当的成功。

　　三是高效的资源整合能力。福田业务是发展有一个鲜明的“三阶段发展理念”——突破、超越、领先。如在业务选择上把“足够大的市场规模、足够长的生命周期”作为第一要素，把“不做第一就做第二”作为目标。首先寻求突破市场，打破垄断，而后迅速集成多种资源，超越对手，最终以令对手很难模仿的核心竞争力领先对手。徐工集团加大资源调整与重组和资本运营力度，充分利用徐工品牌和公司在中国工程机械行业的地位和影响，采取联合重组、购并、相互持股等形式，整合工程机械资源。“三一重工”有效的整合供应链资源，重要零部件，全部实现全球范围内大采购，一般零部件实行国内配套供应，集中力量抓研发、营销两头，中间制造环节只搞组装和生产少许关键零部件，以全球化采购和高质量组装确保产品品质。正是这种高效整合行业资源的能力，使这些企业不断进入新领域，迅速做强做大，取得了超常规的发展。

　　福田、时风等企业之所以连创业内奇迹，并形成一套超前的企业经营和文化理念，就表现在成长路径的创新上|战略洞察力与前瞻性，快速应变能力与高效率、外部资源集成与巧妙应用以及低成本生产与不断改进。不同的路经蕴含着不同的思想方法。企业发展的历史和环境不同，使企业存在不同的惯例和成长路径，而企业对惯例和路径又具有依赖、强化和锁定，导致了核心竞争力差异。因此，企业必须用新的思想方法指导路径选择，用新的路径对既定的观念方法进行冲击调理，在解决问题中创新，在创新中解决问题，把创新当做撬动企业快速发展、持续成长的重要支点。