由春兰衰落看制造业多元化风险 (1)

　　一、春兰的衰落

　　蒙垢的王冠

　　20世纪90年代叱咤中国商界的春兰集团，这个集空调、自动车、新能源为一体的企业，其一举一动似乎都会引发中国商业世界的地震。从家电业的龙头老大到如今*ST春兰（600854）面临退市的命运，春兰走了14年。曾经做大做强的梦想是何其强烈，曾经振兴民族工业的远望是何其迫切，然而今天却无法逃脱”瘦身”、产业调整、资产重组的命运。

　　2008年7月7日，徐工科技（000425）与南京春兰汽车制造有限公司的股东江苏春兰自动车有限公司签署《股权转让意向书》，购买江苏春兰持有的春兰汽车60%股权。这一举措被认为是春兰集团重组之旅的开始。春兰集团新闻处负责人告诉记者：”这是集团产业结构调整的第一步。”

　　进入汽车领域11年后，春兰集团正式挥手作别汽车制造业。截至2008年6月30日，春兰汽车资产总额2.9亿元，负债总额1.33亿元，净资产1.57亿元。公司去年亏损5513.63万元。今年1-6月份，再度亏损2324.10万元。在巨大的财务和面临退市压力下，春兰黯然选择退出汽车制造业。不过，春兰集团对”食之无味，弃之可惜”的春兰汽车并没有彻底抛弃，而此次股权转让也并不涉及被春兰视为有远景的混合动力汽车业务，目前该部分业务挂靠在江苏春兰清洁能源研究院。

　　多元化道路的选择

　　1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。在春兰家电业发展处于高峰期时，春兰集团决心将从家电业中赚取的大量资金转移到其他行业中。春兰掌门人陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居老二的美的，离春兰也有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。1998年底，春兰已是总资产120亿元、净资产70多亿元，下辖电器、自动车、电子、商务、海外5大产业公司的大型企业集团。1998年，亚洲经济危机，春兰仍实现利税15亿元，利润近10亿元。

　　春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的”重庆三强”时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工”老三企”迅速走向没落。但此时，这三家企业生产的摩托车还基本是低端产品。

　　春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于”重庆三强”，进入之初就迅速推出了”春兰虎”、”春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的”虎豹”一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战略的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。

　　之后不久， 1997年11月，春兰集团以7。2亿元收购了南京东风汽车公司，组建春兰汽车有限公司，从此进入汽车行业。陶建幸一举收购了陷于亏损的南京东风汽车制造厂，先后投资6亿元进行技术改造，建成了中卡生产线，生产5~15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型卡车产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三，风头之劲，可谓一时无两。

　　在春兰多元化鼎盛时期，除了不相关产品的多元化，陶建幸并没有全面放弃家电产品生产优势。有一段时间，位于南京中央路的春兰家电展示厅里，冰箱、彩电、洗衣机、DVD、微波炉等产品应有尽有。

　　陶建幸最推崇的美国GE公司，其产业架构中，有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的稳健多元化，是令陶建幸痴迷的伟大成就。然而春兰的多元化却没有朝陶建幸预期的方向发展，众多不熟悉领域的多元化拓展拖垮了春兰的主营业务。春兰空调曾经盛极一时，今天却被当年的小弟远远超越，2006年，*ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，2007年亏损达2亿多元。同样是在2007年，美的电器的主营业务却是一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是*ST春兰的十几倍。过去的小弟弟，今天成了大哥大。春兰丢了西瓜，也丢了芝麻，在进入的多元化领域中无所建树，没有形成经济规模，在营业务也一落千丈，造成了当前春兰惨淡经营的局势。

　　二、春兰衰落的原因分析

　　分析人士称，春兰的失败，并非完全由于多元化战略的失败，更多的是经营、管理上的失败、企业机制改革受阻以及缺乏相关政策支持。

　　机会主义的多元化

　　春兰的多元化是机会主义的多元化，这是春兰式多元化失败的最大原因。多元化之风在中国制造行业一直非常盛行，中国很多行业比如汽车制造业，都是百废待兴，正处于上升的黄金时期，而且行业准入门槛只是资金，技术门槛低，或者可以找国外技术合资，而在中国家电市场成长期获得成功，积累了巨额利润的家电企业进行产业多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。与春兰一样，盲目进军汽车业还有新飞、美的、奥克斯等家电企业。这些都是典型的外行造车，由春兰们进入汽车制造行业的动机可以看出，这样的多元化带有很大的投机成分，他们急于寻求能在较短时期内获得超额利润的项目、发现一些无人知晓的需求空当，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型——这大概就是这批”冒进者”最终失败的决策根源。

　　专业化或者多元化一直是国内外所有企业在发展过程中所必然面临的一个抉择，而选择多元化一直是国内制造企业在技术瓶颈情况下所作出的更有可能的选择。多元化本身并无对错之分，但如何进行多元化，选择对什么行业进行多元化渗透是一门高深的学问。

　　盲目扩张，缺乏资金支持

　　春兰的多元化策略的失败在现今看来，首先在于速度过快，盲目扩张，缺乏资金支持。从上个世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司之一。春兰进入的任何一个行业，都是竞争非常激烈，需要长期投资和经营的行业，任何一个行业都需要大量的前期资金支持，春兰选择几乎同时进入这些行业，显然是冒进的，虽然当年春兰的空调主业盈利丰厚，春兰在股票市场也有较高斩获，但也无法支持如此庞大的产业运作。

　　缺乏深耕，无法形成核心竞争力

　　缺乏深耕是春兰多元化策略的第二个失败原因。春兰的多元化充满了机会主义色彩，这样的多元化有捞一票随时就走的倾向，不肯完全投入资金和人力进行技术开发和渠道建设，从而不能形成自己的核心竞争力，最后在激烈的竞争中逐步败退，造成产业扩展的失败。

　　品牌营销战略的失败

　　国务院发展研究中心家电组主任施业传教授认为：春兰的失败主要是管理者在品牌营销上的惨痛失败。春兰在进行多元化拓展时，没有注意进行品牌营销分析，几乎所有产品都共享春兰品牌。20世纪90年代的春兰品牌是中国家电市场上赫赫有名的品牌，如果进行关联产品的横向拓展，共享春兰品牌是一个非常不错的选择，但进行非关联多元化的时候仍然使用春兰品牌，却引起了令人沮丧的效果。春兰品牌在家电行业无人不知，但在汽车、摩托车等领域却没有任何品牌知名度，春兰在这些领域仍然使用春兰品牌不但达不到对新进入行业的品牌渗透效果，还削弱了主营业务的专业度，对春兰品牌造成了非常不利的影响。

　　战线过长而经营水平有限

　　春兰多元化失败的第三点是战线过长而经营水平有限。春兰作为一个崛起的地方民企，长期以来并没有形成有容乃大的包容性的企业文化，企业中高层领导人大部分都是泰州本地人，企业引进的人才和进入企业的大学生都很难融入管理层，企业内部没有很好的融合成为一个整体，造成人才引进困难和现有人才的流失。春兰进入的这些行业，都需要有大量的专业人才去经营和管理，春兰在这方面明显捉襟见肘，很多对于春兰管理层来说陌生的行业仍然需要他们去决策，这样不但让春兰陶建幸为首的管理层精力分散，不能很好的掌控整个企业集团的运作和发展方向，而且也由于专业的差异，经验的欠缺，决策失败的风险大幅度增加。

　　失败的主因是经营管理上的失败

　　经营管理上的失败导致春兰主业丢失，丧失发展机遇。春兰花费了长达十多年的时间培育摩托车、汽车、高能动力电池等产业。但春兰摩托在”重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩，汽车板块也因市场需求的急速转换，15吨以下卡车已经失去了市场生存优势并且行业竞争激烈而经营困难。随着经济的飞速发展，高速公路近年的迅猛发展，中国卡车行业30吨以上、真正意义的重卡市场需求大幅度提升，催生出了中国重汽、陕汽、红岩、北汽福田等一大批重卡生产企业。而春兰汽车则局限在小载量空间里，难以向高利润的重卡制造领域升级。春兰管理层因为进入卡车行业时间短暂以及技术积累浅薄等问题，难以把握行业发展大势，导致企业经营失败。春兰失意于多元化领域，也未能失之桑榆、收之东隅，春兰空调主业也日渐萎缩。2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能，就已经储备到了800万台，后边还有1200万台的格兰仕在建产能，也在对这个成熟市场虎视眈眈。如今的春兰集团，主营业务市场占有率一路下滑，已靠近生存大限。*ST春兰预亏公告发布后，记者走访了北京的国美和大中卖场，商场里已难觅春兰空调的身影。春兰在多元化上投入了太多的精力和资金，而没有经营好本来在市场上占据绝对优势的空调主业，本末倒置，这是严重的经营管理上的错误。月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁。家电企业施行多元化策略的并不只是春兰，家电业内知名企业如海尔、海信的多元化发展在一定程度上取得巨大成功，为企业占有了市场，赢得了利润，大踏步的走在行业前列。同样是多元化策略，经营管理的不一样，会产生不一样的结果，这个结论值得春兰管理层的深思。

　　目前，已经被暂停上市的春兰股份仍未摆脱退市危机，半年报显示，其上半年业绩依然亏损。如果下半年它不能改变这种状况，这个中国证券市场曾经的绩优股就将销声匿迹。”这是泰州市政府和陶建幸都不愿看到的局面。”不止一位春兰员工这样对记者说。

　　企业MBO改制受阻

　　春兰产业多元化运作的失败，其主要原因是春兰管理层经营管理的失败，但企业改制受阻也是其中的重要原因。

　　2002年，陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划，企业准备拿出30个亿的现金，进行MBO股改和全员持股，而且确定高管层还要持大股。正当他全力以赴推进改制进程的时候，北京的一个高层会议传来了这样的声音：”任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人。”春兰股改遇阻，就此画上句号。直到今天仍有人说，春兰的沦落源于股改失败，涣散了公司高层的信心和斗志。

　　企业机制决定企业的生死。通过MBO焕发生机的”二弟”美的集团，MBO后走上高速成长之路，产销额连年高速递增。2010年，要实现1000亿元的销售收入，进入世界500强。 2007年10月，在胡润发布的”中国家电业富豪榜”上，美的集团创始人何亨建，以110亿元人民币的身家，名列中国家电业富豪榜第三。在这个榜单中，还有另外三个来自美的集团的人，身家都超过了30个亿。财富表现不止在他们个人身上，截止到2008年2月26日A股市场收盘，美的总市值已经高达588亿元；而此时的春兰，总市值仅有区区30亿元。美的坚持在主业里深度经营，以同样的时间，成长为行业领袖和真正的强者。陶建幸的多元化之路，却将春兰带入亏损窘境，并步入了生死一线的泥潭。

　　企业改制受阻让春兰管理层分裂并丧失信心和斗志。改制失败后，陶建幸从此低调，2003年，全面掌管春兰汽车的春兰自动车公司董事长、与陶建幸一起创业的张建平称病离岗回家休息。同年6月，春兰汽车的另一位高管——此前曾任春兰家电公司老总，也步张建平后尘，”回家静养”。春兰高管的低调或离职，对春兰的经营管理是一个沉重的打击，间接导致了春兰的衰落。

　　缺乏相关政策支持

　　缺乏相关政策的支持也是春兰失败的不小原因。据悉，1997年11月，春兰以7.2亿元收购了南京东风汽车公司，兼并了南京东风专用车厂，组建了南京春兰汽车有限公司。1999年，春兰自己生产的轿车在展会上公开亮相，引起人们的广泛关注。春兰涉足汽车领域的时间几乎与奇瑞、吉利同步，但它希望获得国家有关部门”准生证”的努力却一次次付诸东流。
2003年，百般无奈的春兰企图通过与国内轿车企业的合资、合作，曲线进入轿车领域。当时曾有媒体撰文：“牵手云雀，春兰欲圆汽车梦”，披露了春兰可能与贵州云雀汽车公司重组的消息。然而，双方的谈判没有结出硕果，据知情者说，”两家的条件谈不拢”。

　　在轿车项目上遭遇重挫的春兰将全部力量投入到中卡和重卡项目。2003年底，陶建幸曾向记者坦承，春兰投资卡车，一方面是因为这个领域竞争不激烈，投资强度不大；另一方面，外国品牌基本没介入。“天赐良机，为何不干?”陶说。

　　但春兰卡车的发展并不尽如人意——春兰重卡的销量未进入行业前三，春兰中卡与行业前两名仍相距甚远。 事实上，春兰在卡车项目上本有机会可以取得成功。陶建幸为春兰卡车设计的发展路径是通过合资发展重卡。2001年10月22日，出席广交会的陶建幸曾向记者透露：”重型卡车我们正跟外国公司在谈合作。”据记者了解，当时与春兰接触的外国汽车公司既有欧洲企业，也有日本企业。经过一系列考察、接触与谈判，春兰最终与日本日野公司走到了一起，双方同意各投入50%的股份，组建一家年产6万辆重卡的合资企业，生产当前国际市场仍畅销的25吨以上重卡。资料显示，2000年中国市场销量第一的中国重汽的重卡产量也不过4万辆。“日野一直想进入中国市场，但国家不允许外商独资，因此它不得不寻找合资伙伴，与我们一拍即合。”2003年9月30日，春兰的一位干部曾告诉记者，“这个合资项目已报发改委，正等待审批。”泰州市政府的一位干部近日也回忆说：”为这个项目我们市领导专程到日本去过，并为它预留了一块土地”。

　　一切似乎万事俱备；为了与这个项目配套，日野与上海一家企业共同投资的发动机项目已经动工；在泰州，春兰与日野成立了合资项目联合工作组；在北京，春兰驻京办的干部将合资项目的进展情况不止一次向国家有关部门做了汇报。

　　但始料不及的是，直到2005年，春兰与日野的合资项目也没有获得国家有关部门批准。同年，日野正式从泰州撤离。当时相关部门给出的解释是：“日野是丰田公司的控股公司，作为外资的丰田在中国两张商用车生产牌照已经用完。”春兰生产重卡的计划由此最终搁浅。

　　2000年8月11日，中国显示器生产领域最大的合作项目——由春兰和台湾剑度公司各投资30亿元的TFT-LCD(液晶显示器)项目合资意向书签字仪式在上海举行。剑度是国际著名的高科技企业，它在TFT-LCD方面的多项技术处于世界前沿。据知情者回忆，为了规避台湾当局的限制，确保项目合作成功，当时剑度特意在香港成立了一家公司，采取迂回的方式与春兰合作。但尽管剑度小心翼翼，它与春兰的合资仍被”害怕技术外泄”的台湾当局发现并被紧急叫停，春兰进军平板显示器的宏伟计划不得不束之高阁。

　　政策支持的缺乏不但使春兰既定发展受阻，而且也打击了春兰高层的积极性和上进心，对春兰失败的影响也是深远的。

　　四、多元化风险探讨

　　中国企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，公司由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验。

　　多元化分散企业资源，影响企业主营业务深度经营

　　多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。

　　中国企业目前大多仍然缺乏进行非相关性多元化策略的能力

　　中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17%和7%。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。

　　市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难通过并购获得多元化资源

　　市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK(全球5大市场研究公司之一)的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为0。5%，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。

　　中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。

　　目前，中国的企业多数是”大”而不”强”，不具备进入多行业的同时经营能力，和进入行业的价值链中上游，掌握行业核心和基础技术，提高技术创新能力，以及延长原有行业的生命周期能力。例如打印机巨头惠普，利用强大的基础技术研发和创新能力，对打印机的技术和产品不断推陈出新，保持了从喷墨打印到激光打印，以及复合一体机的优势。白云山药业从2001年起回归专业化，也改善了企业的经营状况。

　　多元化对于许多制造企业而言，恰似一道”围城”：里面的人想出来，外面的人想进去。这一进一出之间包含着许多的希望和辛酸。走稳了，是康庄大道，一马平川；走不好，举步维艰，泥潭深陷。因此，多元化对于制造企业来说，应该是一条发展壮大的有效途径，却不是唯一途径，更不是灵丹妙药，企业要根据自身的实力和行业的发展，及时调整并做出准确的判断。

　　五、对制造行业多元化策略的思考

　　制造企业的多元化主要分为两种：相关多元化和不相关多元化。相关多元化能利用企业原有的资源（如渠道、技术、管理等）继续发展，进入门坎较低，但其最大的威胁在于大规模的转移会使新的领域快速竞争白热化，导致利润率迅速下降；而不相关专业化新进入的行业一般都是热门行业，存在高额利润，且有良好发展前景的优势，而其最大威胁在于新进入行业竞争压力较大，技术封锁，研发成本高昂，一旦市场受阻，则血本无归。

　　归根结底，无论是走何种多元化之路，企业都必须保持生存并寻求发展壮大的机会，没有这一前提，所有的多元化战略都失去了意义。企业多元化道路都应该遵循一些基本原则。

　　多元化必须有条件地选择，切忌盲目跟风

　　首先，有条件地选择，切忌盲目跟风。企业应深度剖析自身行业，挖掘行业发展潜力，提高企业行业地位，扩大人才和资金储备，提升企业专业性。从根本意义上讲，多元化和专业化都有成功的可能。因此，家电企业应当根据市场环境和企业自身情况选择合适的发展道路。

　　多元化多元化应重视新行业与主业的相关性

　　其次，多元化应重视新行业与主业的相关性。多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营失败的原因就在于企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化发展也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为检验标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中，因地制宜，量体裁衣。

　　多元化应当紧紧依托企业核心竞争力

　　最后，多元化应当紧紧依托企业核心竞争力。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生命线。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，提升市场占有率，实现规模经济效益最大化，更要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

　　企业多元化就是最大的机遇与挑战并存的选择，好比一块石料，是作为建筑原料砌墙，还是精雕细琢成就艺术珍品，选择决定结果，经营决定成败。