福田雷沃重工：服务“三级跳”是怎样实现的

　　产品重复性使用，需要专业化服务。机械装备制造行业的这种特性，决定了服务是其产业竞争的关键环节。作为机械装备制造行业的“后来者”，福田雷沃国际重工股份有限公司以差异化的服务理念，短短几年时间，完成了从“跟踪服务”、“规模服务”、“亲情服务”到“信息化服务”的转变，市场占有率、品牌知名度和客户忠诚度逐年提高，海外市场逐步扩大。福田雷沃重工的启示之一是：在产品日益同质化的今天，优良的服务质量、规范的服务体系、先进的服务理念决定着产品竞争力和品牌影响力。

　　从跟踪服务到规模化服务、亲情化服务，再到信息化服务，凭借不断创新服务模式，在短短9年时间里，福田雷沃重工销售收入从2000万元增至100亿元。公司也从一个生产钳子、扳手等简单随机工具的几百人小厂，成长为横跨农业装备、工程机械、车辆三大业务，产品出口近90个国家和地区的机械装备制造行业龙头企业。

　　“服务创新造就了这个企业”，公司董事长、总经理王金富道出了福田雷沃重工发展、壮大的奥秘。

　　再造服务流程

　　农业跨区作业的兴起，为农业机械装备制造业打开了广阔的市场空间。如何建立健全售后服务，打造规范化的服务流程，成为行业发展的关键。

　　1998年，福田雷沃重工正式涉足收割机领域，当时跨区作业的兴起，为农业机械装备制造行业的发展带来了转折。买联合收割机进行经营性作业，成为不少农民致富的手段。为此，保证用户的有效作业时间至关重要。但当时联合收割机的质量可靠性普遍不高，要弥补这种不足，就必须为用户提供及时的售后服务。然而农机产品本身利薄，售后服务又是纯粹的投入，因此大多数厂家的售后服务都不到位。

　　这样一个例子让王金富至今记忆深刻。1998年，一位河北廊坊农民购买了一台北京某厂家的联合收割机，在农忙时节突然出现故障，由于当地没有相应的服务，只好连夜开到北京维修，当时正值周末，又只好把机器停在工厂门外等候。等故障检修完毕开回老家时，早已错过了收割的最佳时机。

　　“别人的空白点就是我们的机会，要开展差异化竞争”，王金富敏锐地意识到这一点。受海尔贴身服务的启发，福田雷沃重工在农业机械装备制造行业开创了“跟踪服务”的新模式，派服务队跟随跨区作业的收割机到田间、地头，为机手服务。“跟踪服务”改变了同业的竞争规则，推动了整个行业服务水平的升级，当年推出的雷沃“谷神”收割机也一战成名，成为日后公司的主导产品。

　　“但只搞跟踪服务是不够的，因为福田雷沃重工的产品覆盖面越来越宽，市场占有率越来越高，服务的准确性和及时性要求也随之提高。”王金富说。

　　2001年，公司在“跟踪服务”的基础上，又率先提出“规模化服务”概念，将经销、供应等全部纳入公司总体服务网络体系中，实现协同服务，服务能力得以大幅提升。由最初的农业装备业务起步逐步建成了涵盖工程机械、农业装备、车辆三大业务，覆盖近千个服务站点和配件中心库，公司、供应商、经销商、服务商四位一体的服务网络体系。

　　第三个阶段是亲情化服务。“仅有规模化的服务是不够的，因为大家都这么做，行业内也就没有差异了。”王金富说，“福田雷沃重工的理念，就是创造特有的、让用户感受得到的企业文化，让用户对服务的感受超出他们的想象。”

　　针对用户对服务期望值的不断提升，福田雷沃重工积极进行服务创新，连续推出了免费培训、亲情回访等亲情化服务手段。据了解，机械维护使用技术水平低是影响机手收益的主要问题之一。以自走式小麦收割机为例，不熟练的机手每天平均收获40—50亩，经过培训技术熟练后，同样的时间机手可收获小麦80—100亩。

　　针对这一问题，福田雷沃重工决定对用户进行免费培训。仅2006年，福田雷沃重工就通过遍布全国各地的400家服务站，对6万余农业装备用户进行了免费培训，投入培训费用480余万。另外，每年福田雷沃重工都要举行全国范围内的用户回访活动，以及时发现用户在机器使用过程中遇到的困难，并通过回访人员现场处理或调动最近的服务站工作人员协助的方法帮助用户加以解决。

　　从跟踪服务，到规模化服务，再到亲情化服务，福田雷沃重工完成了服务“三级跳”，同时也率先实现农业机械装备制造行业的服务流程再造。在服务特色上，公司提出了“三全”：即全天候，售前、售中、售后全过程，全方位(电话服务、网上服务、信函服务、站内服务、求援服务)。在服务时限上，公司提出了“工时制服务”模式，量化市场服务及费用支持;同时明确规定：一般故障6小时到位处理，复杂故障12小时到位并处理，疑难故障24小时到位并处理。

　　福田雷沃重工的整个服务流程，贯穿的都是差异化理念。“就是与竞争对手相比，如何做得更好，让用户更加满意。从服务目标的设计，到方法、技术、手段的设计，都要实现差异化，与众不同。”王金富说，“其次，差异化要有一定的防复制门槛，那些容易被复制的差异化，其实形不成差异化。最后，差异化一定要有经济价值，这是差异化的目的所在，不能为了差异化而差异化，而是要形成一种服务体系的整体竞争能力。”

　　开展信息化服务

　　如何创新服务手段，为用户提供更多的增值服务，提高服务的标准和时效性，是农业机械装备制造行业进一步壮大的必然要求。

　　福田雷沃重工信息服务中心已经运行5年了。2007年5月20日至7月4日，信息中心共为三夏跨区作业机手发送各类服务短信1600万条，处理用户求助电话10多万个，为2007年三夏跨区作业机手提供了强大的信息服务支持。

　　在福田雷沃重工信息服务中心，工作人员对记者讲述了这样一个小故事：一日，几位用户在福田雷沃重工营销公司大厅一边开票购机，一边闲聊：“这公司的售后服务好，买他的产品咱放心!”另一位接茬道：“人家海尔的服务更好!买了海尔的产品，不管啥时候出了问题，只要打个电话，人家就上门给解决呢!”说者无意，从旁边经过的一位公司服务人员恰好听到了谈话，并迅速向公司作了汇报。

　　此时，福田雷沃重工也正在为服务升级寻求新的突破。一方面市场保有量的不断增加，为服务带来了越来越重的压力，另一方面用户的需求标准越来越高，对服务时效性的要求越来越强，如何创新服务手段，为广大用户创造更多价值成为当务之急。福田雷沃重工通过系统研究机械装备产业发展规律和其他行业最前沿的服务手段和理念，确定信息化服务必将成为行业未来服务模式发展的方向。

　　2002年，机械装备行业惟一的信息服务中心在福田雷沃重工初步落成，并开通了全国24小时服务热线。2006年，农业部农机化司利用福田雷沃重工的信息中心为基础平台，建立了“2006年全国三夏跨区作业信息服务中心”，调度全国的三夏跨区作业，并为跨区机手提供信息服务。

　　2007年，福田雷沃重工投资2000万元新建了占地500平方米的信息中心，不但岗位人员数量有60多个，而且全部经过严格的培训、评审上岗;通过软件系统升级，信息渠道大幅拓宽。同时，他们又开通了“三夏”跨区作业服务网，与信息服务中心双渠道运行，为跨区机手提供全方位服务。

　　在整个“三夏”期间，信息中心每天向机手发送包括区域机收作业预计时间、区域机收作业进度、天气状况、区域机收作业平均价格、区域农机投入量及需求量等内容，机手只需到当地农机管理部门或直接拨打全国统一客户服务热线进行注册，就可享受到这一免费短信服务。同时，服务中心还提供咨询服务和求援协调服务。

　　通过信息化服务，为用户提供一系列的超值服务，不仅一改过去机手盲目流动、无序收割的状况，确保了各地粮食的顺利收割，也给农机手带来了更多的收益。与此同时，福田雷沃重工的产品使用价值进一步向用户延伸，也培育了产品的满意度和用户的忠诚度。公司农装事业部服务经理聂江形象地把这种变化概括为：“过去我们是‘抢’客户，现在我们则要用服务‘留’客户。”

　　经过两年的建设，客户信息中心现在已经成为福田雷沃开展服务的重要平台。

　　“有了这个平台，公司就有了深耕客户服务的空间”，聂江介绍说，利用现有信息中心平台，可以为客户服务、市场营销、技术支持提供依据。同时还可以有效拓展信息服务内容，开展数据库营销，根据掌握的客户情况，使公司的营销和服务更具针对性。在今年，信息服务的范围将拓展到雷沃重工全系列产品、客户的全生命周期，真正实现全方位的信息服务。

　　提升海外服务

　　建立完善的海外售后服务体系，提升行业整体竞争力，是农业机械装备制造行业走向国际市场的必由之路。

　　曾有一个例子令王金富记忆犹新。有一次他去泰国考察当地的市场，看到一台农用机械连续工作50个小时之后，由于没有配件的及时供应，最后变成一堆废铁。

　　“这并不是说农业机械装备产品质量有什么问题，关键是没有相应的售后服务，”王金富说，“优秀的产品和优质的服务是企业发展的两个轮子。现在中国的家电已经行销全世界，除了产品之外，靠的就是优良的服务。”

　　在机械行业中，农机出口增速位于第二，仅次于工程机械行业。机电产品出口发展迅速，但售后服务滞后，影响了装备制造企业的国际化进程。

　　在海外服务体系的开拓上，福田雷沃重工将海外营销网络的构建与服务网络的打造放在最重要的位置。从走向海外初始，他们就对海外服务网络体系建设进行了规划，并不断探索，现已走过三个阶段。起步阶段为委托服务，公司对海外经销商的服务站进行服务授权，委托其全权负责公司产品的服务。随着公司海外业务量的迅猛增长，海外服务升级到了技术支持下的代理服务阶段，在代理商服务站的基础上，分批次定期邀请海外代理商服务人员到公司接受专项培训，进一步提升其服务能力，同时，公司积极组织专业服务人员到各个国家进行巡回服务。

　　目前，福田雷沃重工的海外服务已步入建立完善的售后服务体系的第三阶段。一方面通过制定服务标准，对代理商进行资质认证，确保其能提供优质的服务;另一方面着手在重点区域建立售后服务中心，包含整机售后服务、整机销售、配件储备供应、信息反馈四大功能。

　　开拓国际市场，人力资源是王金富最为看中的优势。王金富介绍说，现在福田雷沃重工已经向8个国家共派出24个人，主要是研究当地服务环境和其他竞争对手的特点、缺陷，“发现了他们的特点和缺陷，就给了我们创新的空间和改进的机会。通过对海外市场的研究，最终会形成福田雷沃重工自己的服务模式，然后通过这种模式，去进一步开发、巩固海外市场。”

　　据了解，2007年福田雷沃重工海外销售与上年同期相比实现大幅度增长，销售额预计突破10亿元，仅大中马力拖拉机1—10月份出口就突破1万台。2008年是福田雷沃重工的“海外服务年”。根据公司发展规划，到2010年将实现销售收入300亿元，其中海外销售为120亿元;到2015年，公司将实现800亿元的销售收入，其中海外销售将达400亿元，占全年销售收入的50%。