从143万辆和123个亿看一汽的创新式发展

　　毫无疑问，几经抉择与调整之后的一汽集团公司经过2007年的创新式发展已经步入了一个规模经济平台；一个身背包袱，肩负重任的老国企在已经国际化了的市场竞争中攀上了又一个高峰。

　　有数字表明：2007年，一汽集团共销售中、重、轻、轿、客、微各类汽车143万辆，实现销售收入1880亿元，同比增长23%和26.5%。实现利润123亿元,同比增长252%。

　　一汽人为2007年确立的销售135万辆、收入1650亿元、利润35个亿的计划指标，何以在如此白热化的市场竞争中取得如此大的跨越？

　　——多年积聚能量的释放是一汽经营取得重大跨越的重要因素。2007年一汽竺延风在新年献词中说过这样一句话， “十五”期间，一汽加大投入，加快调整，潜心积累，奠定了企业布局、工艺装备、产品研发的硬件基础，赢得了战略规划、产品格局和轿车发展的竞争优势。” 一句话道出了一汽的能量和储备。业内人士分析说，2007年一汽经营业绩的迅猛攀升，是“十五”战略调整、潜心积聚的能量的释放。没有以往两此大的结构调整，没有03年的四大新基地建设，是断不会奏效的，这也是一汽人的先见之举。

　　2003年一汽勒紧裤腰带建设的三大基地(一汽解放卡车新基地、一汽轿车新基地、一汽-大众新基地)已经进入了产出期。这三大基地连同天津一汽丰田二厂并称为一汽的四大新基地。四大整车新基地全面建成，为一汽拼抢市场奠定了坚实的资源基础。

　　现代化的厂房，现代化的装备，现代化的技术与工艺正在构筑一个汽车工业巨大的产床。这巨大的产床不仅见证了一汽的迅猛发展，同时为其未来书写了一个并无休止的华彩乐章。

　　相关人士说，一汽人积累的这种潜能在我国经济及汽车行业健康发展的环境下的释放，是他们赢得又好又快的发展的前提。2007年他们通过提升管理、加快产出，扩大销量，强化自主，扩大合作等一系列工作，使集团的销量、销售收入和利润登上了一个新的巅峰。而大研发格局的形成，体制机制的创新，以及员工观念的不断更新，则为一汽未来发展提供了强有力的支撑。一汽的未来充满了阳光和雨露。

　　——新品投放推动市场结构的快速调整，一汽获得了份额与效益的双赢利。2007年，一汽轿车、卡车两大体系加快产品研发步伐，加大新产品投放力度，市场表现力明显增强。

　　去年6月21日，一汽吉林汽车和日本大发工业株式会社合作的小型车精品XENIA森雅正式上市，三个等级，六款车型引起了小型车市场的震动，半年之后，08款森雅在京重装上阵，以更高的质量和更多的颜色选择受到消费者青睐。7月11日，随世界级音乐大师谭盾指挥的交响乐声响起，一汽-大众汽车大众品牌首款B级轿车迈腾1.8TSI及全系列产品隆重上市，该产品引领了中国中高档轿车的新潮流。8月，在奔腾推出一周年之际，奔腾08款在京越值上市。3个月后，配备了国际领先的6速手动变速箱和新一代2.0L MZR发动机的奔腾6MT又在广州亮相，在大多数中高级轿车手动挡车还停留在5速时，奔腾6MT的入市，彰显了一汽轿车的研发实力。上市一个月就卖出2800辆。天津一汽丰田去年一年上市四款车型，先是全新的COROLLA卡罗拉轿车，其次是改款花冠EX，紧接着是新威驰轿车的全面推广，而在12月初，四驱之王全新LAND CRUISER成功上市，成为年度越野车的最大亮点。

　　去年7月15日一汽厂庆，就在人们欢度节日的时候，解放公司隆重推出了具有当代世界级水平的第六代重型卡车解放J6。不仅在国内外引起了强烈反响，而且完善了解放卡车的产品结构，为保持一汽国内商用车领导地位并进军国际市场奠定了坚实基础。据统计，2007年一汽解放实现销售125000辆，其中重型车增长235%，牵引车增长110%。一举拿下了行业销量、市场份额双料冠军。

　　——营销体系的变革带来了营销水准、营销观念的变化，使各大品牌在科学、规范的运营中获得了高增长。许多媒体都说2007年是一汽营销的创新年，因为这一年一汽营销体制、机制发生了太多的变化。营销体系的变革带来了营销水准、营销观念的变化，使各大品牌在科学、规范的运营中获得了高增长。

　　一汽轿车通过营销策略和政策的不断调整，控制与主要竞争对手的性价比关系，推出特装版、年型车、探索量价平衡点，销量不断创出新高，年销量突破8万大关。 一汽—大众深化营销变革，把先进的国外的理念引入本部，强调快速和有效市场对策。销量连续7个月保持在4万辆水平，连续11个月领跑车市。一汽丰田营销体系通过三部联协整合，提升整体作战能力。2007年定单达到31.53万辆，成为中国乘用车主流企业。解放营销着力提高重点品种需求变化趋势预测的准确率，建立计划管理双线流程；通过为经销商提供培训、商务政策支持等提升了经销商获利能力，使体系能力和技术潜力得到有效提升，确保了今年高基数下的高增长。

　　——成本管理是让企业保持效益持续增长的一棵长青树，它让一汽在大竞争中获得了足够的养分和能量。在一汽采访，几乎到处都可以看到以“降成本、求生存”为字样的大标语。一汽人已把成本管理同企业生存联系到一起。一位负责营销的管理人员这样对我们说，成本管理是现代企业经营中必须要解决的一个大问题，特别是在以价格战为主导的市场大竞争中，成本控制已经成了维持企业发展，提升盈利能力的关键所在。为此，一汽把降成本工作摆在战略高度，大胆进行体制和机制创新，积极探索长效机制，并把降成本工作列入每年的企业方针中，使降成本目标深入人心。2007年，通过强化集团采购标准体系建设、资源平台建设、信息系统建设，提升了采购降成本的体系能力。一汽轿车深挖内部潜力，按照总成本降低20%计划和措施，通过单车成本的持续降低、总体销量的增加和利润结构的改善，全年1.8亿元的利润目标有望被改写为6亿元。一汽-大众通过供应商产品成本封闭会议、与竞争车型拆解对标、捆绑降价、全球采购等各种方式，全年降成本19亿元。据统计，2007年整个一汽集团通过活动全年降成本已超过30亿元。30个亿是个不小的数目，它不仅为一汽143万辆的销售，123个亿利润目标实现乃至未来发展提供了支撑。而且体现了一种精神，一种意识。这种意识源于市场，可能还要归与市场。

　　专家称，140万辆，是进军200万辆的一个坎。如今一汽已经垮过了这个坎， 200万辆的目标可能不会遥远。据悉，一汽已经把今年的营销目标定在了170万辆上，170万辆意味着一汽要向“十一五”总目标发起全面进攻。