订单制使重卡企业“耳聪目明”

　　盲目预测的代价

　　近年来，无论是选择合资发展还是自主发展，无论是借鉴国外先进管理方式，还是根据本企业情况摸索创新管理机制，我国重卡企业都在企业管理上做足了功课。如福田推行的丰田TPS管理方式、东风导入的日产管理理念、中国重汽开发的“一线通”销售管理平台等。与此同时，伴随着各企业以市场和用户为导向理念的深化，重卡产品呈现出小批量、多品种的特点。中国重汽有关人士告诉记者，订单制虽然先在轿车企业实施，但重卡产品的特点决定了其比轿车更需要订单制。

　　在订单制实施之前，整车企业和经销商大多根据对市场需求的预测和判断，制定本企业季度或年度计划。由于采用代销方式，经销商无需为库存多少发愁，因为在产品销售出去前，几乎所有成本全部由整车企业承担。在这种情况下，经销商进货时主观随意性很大，造成企业安排生产及各项配套工作都有很大的盲目性，从而增加了企业的经营风险。

　　据中国重汽有关人士介绍，重汽曾为此付出很大代价。过去根据预测数据向配套厂和供应商订货，不仅造成整车库存大，零部件也经常出现压库现象，遇到产品改型或换代，会导致许多零部件报废，浪费严重。如果订货数量估计不足，则会导致零部件缺货，不能及时安排生产，从而影响销售。

　　使“零库存”成为可能

　　2002年，国内重卡企业逐渐开始对营销管理模式进行革新，导入订单制。福田分销信息科科长赵超告诉记者，福田将订单制作为推行TPS管理的重要一环，先在个别工厂进行实施验证，取得了显著成果。经过改进完善，去年开始在企业全面实施。首先，福田根据市场销售情况，对所有产品进行分类和定期调整，并以此作为各种零部件储备的依据。其次，根据产品分类制定不同的订单周期，由此确定详细的交货周期。可见，订单制使包括供应商在内的整个供应链资源得到最大化利用，从而提高了效率、降低了成本，使“零库存”成为可能。

　　陕汽市场部科长赵承军对实施订单制后，企业发生的变化感受深刻。过去，整车企业需要支付巨额营运成本，有时经销商实现了销售，依然拖欠回款，致使企业流动资金占用过大、流转速度过慢，大大降低了资金利用率。订单制的实施不仅使产品一经生产即实现了销售，相应地资金利用率也提高了几倍。

　　订单制带来的还不仅如此。中国重汽相关人士指出，为配合订单制的各项需要，企业必须对生产设备、装配工艺、生产调度、物流管理、工人素质等进行大幅提升。此外，员工在观念上也发生很大变化。由于订单制使柔性化生产效率得到最大发挥，流水线上装配的前后两辆车有可能是不同的订单，不同的车型。因此，工人在生产时需要精力高度集中，工作量也明显增加。但是由于订单与工资相挂钩，工人的生产积极性却更高了。而且订单制对生产全过程都有记录，一旦产品出现问题，即可迅速追溯到问题的源头，查出究竟是哪一个零部件、哪一个装配工人的责任。如此一来，不仅提高了产品的质量，减少了售后服务工作量，而且对工人的考核依据也更加明确。

　　发展的必然

　　赵承军认为，从代销模式转为经销模式，推行订单制，与企业的发展壮大有紧密关系。如果企业的产品吸引力不够或是品牌影响力不够强大，都很难实现这种转变。同时，这种转变要求厂家及经销商共同支付更多的成本，厂家在一定程度上将经营风险转移给经销商，势必要在商务政策上给予其一定弥补。“这实际上体现了渠道成员的优化过程。”赵承军说，随着企业的逐步强大，对渠道建设的要求也水涨船高。过去经销商只要能卖车即可，现在则要求其不仅资金实力更为雄厚，而且市场开发及把握能力要更强。一些实力弱小的经销商被兼并或淘汰，经过整合后渠道成员的实力更为强大，在销售上更为主动。