十年巨变看朝柴

　　管理改善：开启智慧之门

　　在东风朝柴，一个部门的名称引起了记者的好奇，那就是制造部的ＴＰＳ（ＱＣＤ）推进室。从字面上看，ＴＰＳ是日本丰田精益生产方式，而ＱＣＤ是日产生产经营管理方法，两者似乎并没有什么必然的联系。但东风朝柴却把这两种管理模式糅合在了一起，那么东风朝柴又是如何有效推广和使用的呢？

　　制造部ＴＰＳ（ＱＣＤ）推进室主任黄海滨告诉记者，ＴＰＳ和ＱＣＤ虽然叫法不同，但目标相同，工作方法基本一致。作为提升管理的有效工具，两者最终目标都是高质量、高效率、低成本的生产，都是通过不断改善来消除企业所有环节上的不增值活动，以达到提升质量、降低成本、缩短生产周期的目的，都是对生产现场各项活动进行目视化管理，围绕目标、现状进行改善，最终使利润最大化。

　　从2004年起，东风朝柴首先导入ＴＰＳ管理理念，在现场改善、物流改善等方面进行大胆尝试。2006年，东风朝柴又导入ＱＣＤ管理，在持续改善上下功夫。东风朝柴把ＴＰＳ和ＱＣＤ改善结合起来，联动开展。

　　过去，在建设新生产线时，东风朝柴是按照计划来确定生产投资模式，随着ＴＰＳ先进管理理念的导入，东风朝柴结合精益生产思想，提出了滚动式、柔性生产方式的理念，在初期市场比较小的情况下，投入少量柔性化的设备，随着市场的增加，逐步扩大生产线，逐渐丰富生产设备。在前期开发的ＱＤ32柴油机和此次新下线的ＮＧＤ3．0柴油机，都是采用了柔性加工中心，这样可以及时适应市场的变化，使投资更精益，产品更具有竞争力。

　　QCD改善是指质量（Ｑ）、成本（Ｃ）与交货期（Ｄ）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。东风朝柴以培训为先导，大力开展培训活动。ＴＰＳ（ＱＣＤ）推进室首先在6个专业厂抽调6人为专职ＴＰＳ作业指导员，对他们进行重点培训。同时，以ＱＣＤ改善系列丛书为培训内容，以各专业厂为单位组织二级培训，由各专业厂厂长、副厂长亲自授课。制造部ＴＰＳ（ＱＣＤ）推进室人员则结合《现场管理手册》，对班长、指导员、操作者进行现场辅导，使班组长逐渐掌握ＴＰＳ管理方法，运用好ＱＣＤ管理工具。

　　东风朝柴还将ＱＣＤ工作主要归纳为目标、安全、5Ｓ、标准作业、技能训练、作业编程、质量管理、设备管理和改善活动等9大项，选取了6个班组为试点班组，以点带面，然后逐步在全公司展开。金工一厂自动线车间ＤＸ197班班长高凤义说：“ＱＣＤ的导入对班组开展各项工作起到了积极的指导作用，提供了科学、规范的管理方法，班组由过去‘推着干工作’变成‘主动找问题处理问题’，员工的工作积极性提高了，质量意识、成本观念转变了，提升了班组执行力和工作效率。”

　　物流改善：向准时化生产迈进

　　在东风朝柴总装一车间，记者发现，在每台柴油机装配的过程中，总有一辆装有各种零件的小车，跟随这台柴油机一起向下道工序流动。各个工序的员工只要一伸手，就能很轻松地从小车上找到自己要装配的零件，很从容地完成装配工作。整个装配线不但工作流畅，而且现场整洁，物流顺畅。而这就是东风朝柴通过ＴＰＳ和ＱＣＤ改善，而实行的配餐制工作方法。

　　所谓配餐制，就是将原来按时段投料的物流方式改为单台投料方式，采用单台柴油机对应单台零部件的一对一形式，把原来装配线两边的零部件都转移到配餐区域，由专用配餐小车到配餐区域把单台份的整机零部件按装机顺序运送到装配线。这就好比在快餐店，店家把想要的食物摆放到一个盘子里送到我们面前一样，既方便又迅捷。

　　采用配餐制，是东风朝柴2007年生产组织中的一次重大改善。而在此之前，东风朝柴围绕物流改善先期进行的二篇大文章为配餐制打下了坚实的基础。

　　生产线物流改善。围绕降低在制品、理顺生产秩序、提高生产效率，东风朝柴重新编制了总装厂作业指导书，通过改善优化生产节拍，使装配线由原来每日上下午投料逐渐过渡到“四个时段”投料，再到“五个时段”投料，而且在每个时段中，都实现了按装配顺序的先后分批投放不同的零部件，这样就大大缩短了在制品等待时间，有效减少了装配线在制品数量。目前，装配线生产节拍控制在了90秒，整机入库由72小时缩短到48小时。

　　供应链物流改善。东风朝柴从2005年开始，就着手推行零部件直供工作，即供应商将配套零部件直接运送到总装工位进行装配，不再经过拆包装等作业，顺畅了零部件供应和生产流程，减少了仓储费用和配送费用。同时，根据直供供应商的增加带来的物流通道拥挤、供应商车辆运力不足、车辆不规范、敞篷车辆零部件质量难以保证等问题，东风朝柴对直供供应商进行整合，变37家分别运输整合为10家联合运输，有效缓解了供应商运力不饱满、车辆过多存在不安全隐患等问题。东风朝柴还规定所有运输车辆采用箱式翼展车辆进行运输，解决了卸车难问题，保证了零部件质量。在零部件直供推进工作中，总装厂一车间部分工序取消了拆包装作业，经重新核定生产节拍，调整工序，已优化12人充实到其它工作岗位。

　　在生产线物流改善和供应链物流改善的基础上，经过周密论证和精心准备，东风朝柴正式启动装配线配餐制，从而使装配柴油机由大食堂走向快餐店，生产向准时化迈进。总装厂一车间主任孙朝晖说：“实行配餐制有三大好处，一是能够从根本上解决错漏装问题，提高装配质量；二是能够减轻装配线操作者劳动强度，提高装配效率；三是可以改善现场环境，进一步理顺物流。”

　　持续改善：日常细节中见效益

　　杨铁军是东风朝柴金工三厂的一名普通员工，他针对导田清洗机缸盖掉落问题，采用两边同时定位方法，不但避免了工件掉落事故的发生，而且还有效地保证了产品质量。

　　一个小小的改善，就能解决大问题。在东风朝柴，像杨铁军这样围绕生产现场开展持续改善的员工数不胜数。而通过持续改善，杨铁军不但为生产解决了难题，自己也光荣地成为了一名改善创新明星。

　　持续改善创新是东风朝柴的光荣传统，也是东风朝柴近几年不断发展壮大的有力武器。东风朝柴以导入ＱＣＤ管理模式为契机，大力开展持续改进活动。为及时肯定和激励广大员工在持续改善活动中表现出的创新思维和创新行为，营造全员持续改善、岗位创新的浓厚氛围，东风朝柴开展了持续改善排行榜和岗位创新明星评比活动，并以图文并茂的形式大力宣传优秀的创新成果、效果显著的改善提案和改善者。管理部牵头出台了活动方案、评比细则和奖励办法，采取基层评比推荐、公司组织专家评定、员工网上有奖投票推选相结合，每月评选出10项改善项目进入当月“持续改进排行榜”，每月评选出岗位创新明星3名，每季度评出3名，年度评出8名，将持续改善活动不断引向深入。

　　对于评选出的优秀项目和岗位创新明星，东风朝柴在进行物质奖励的基础上，还进行集中宣传。内部刊物《团队网站》每一期都设立两个“持续改善”专版，刊发有借鉴价值的改善案例、创新明星及照片；公司内部网也专门设立“持续改进”专栏，全面介绍公司改善创新活动开展情况及成果；精选优秀改善创新案例编辑成书——《持续改进系列丛书》供广大员工学习；同时，东风朝柴还开展了“持续改进网上有奖投票”活动，采取网上投票及抽奖的方式，以提高员工对持续改善活动的关注度，吸引更多的员工参与到此项活动中来。

　　在全员性的持续改善活动中，东风朝柴各专业厂定期召开持续改进项目成果发布会，每月评选出本单位持续改进项目和岗位创新明星，每季挑选优秀项目以图文并茂的形式制成持续改进成果展板，在各车间巡展，同时由改善者讲解改善过程，启发广大员工的创新思维，指导创新实践。

　　通过一系列活动的开展，东风朝柴的全员性持续改善工作取得了显著成效，涌现出了总装厂尚景华、金工一厂高凤义、金工三厂杨铁军、铸造一厂屠利明等一大批改善创新明星，在他们的带动下，有组织的创新团队渐成规模，广大员工参与改善创新的主动性、积极性不断增强。仅2006年，东风朝柴就完成持续改善创新项目4436项，同比2005年1711项增长159％。