东风商用车渐进式变革有力推动器

　　在与日产合资的4年中，东风商用车通过各种渐进式的变革将企业带入了上升轨道并开拓出了更大的市场，东风天龙是个生动的注脚。

　　9月的十堰，暑气还未完全消褪，太阳热辣辣地照着，微有些风，这是山城的一个普通周末，童东城仍像往常一样，没有休息。作为东风集团副总经理兼东风有限副总裁、东风商用车公司总经理，他这一天的日程已被排满，除了接受记者一个小时的采访外，还有几个会等着他去开。

　　“会多了”是东风与日产合资以来童东城的一大感触，但这些“实实在在解决问题”的会议却让他感到兴奋，在他看来，分析问题、形成解决方案的大大小小的会议是合资4年来东风商用车进行各种渐进式变革的有力推动器。

　　当然，来自营销一线的消息更令他兴奋——就在这个9月，东风天龙月销量将有望冲击3000辆，而这距去年5月18日东风天龙发布刚好16个月。

　　东风天龙诞生于斯太尔平台重卡产品风头正劲的2006年，与后者横扫重卡市场的“范儿”相比，这款由东风自主研发的产品，其小心翼翼地“试销”阶段并未让对手把它放在眼里，不少人甚至并不看好它，认为东风没有生产真正重卡的根基，天龙的重卡概念意义要大于实际。

　　但现在，东风商用车的竞争对手们突然发现，就在短短几个月里，天龙重卡的身影正越来越多地出现在他们的优势市场，甚至以前的老用户也开始转购天龙，而在东风商用车内部，纷至沓来的订单也正有力地搅动起这个庞大企业运转和发展的冲劲儿。

　　16个月间，东风天龙的销量达到14000多辆，其中有12000多辆的增量发生在2007年的前8个月，现在看来，这种势头只增不减，这显然在传递一个信号——东风天龙系列重卡已成功度过市场导入期，开始越来越多地为市场所接受，只是，这迅猛势头的背后究竟有着怎样的推手？

　　一个大背景不能忽略，那就是4年前东风与日产轰轰烈烈的合资大事件，在这场中国汽车界最大的合资事件中，作为合资公司东风有限的一部分，东风商用车导入日产管理方式，从而给这个身处鄂西北大山中的商用车制造商，在研发、生产、采购、管理、营销等方面带来了全方位的深层变革。

　　显然，外人已隐约感觉到发生在东风商用车里的变化，那么这场变革究竟在东风内部产生了怎样的力量，是否正是这种力量促就了东风天龙的迅速崛起？而东风商用车又在其中积聚了怎样的实力，来支撑起其要实现“中国第一、世界前三”的底气？

　　事实上，在与日产合资的4年中，东风商用车通过各种渐进式的变革将企业带入了上升轨道，并开拓出了更大的市场，而东风天龙恰能给这种变革标上一个生动的注脚。

　　酝酿

　　2000年6月，恰逢两年一次的北京车展，东风展台上，一辆310ps的重型牵引车引起了一些有心人的注意，这些敏感人士立刻意识到：东风商用车一定正在进行大功率重型车的研发。

　　而事实也果真如这些人的判断，尽管当时重型卡车大需求的趋势还不明显，但东风商用车在对国民经济走势以及工程建设需要做了大量研究分析后预测：未来几年，重型卡车一定会迎来高速增长期。

　　尽管如此，由于计划经济时期，中国的重卡产品全部交由身处济南的“老重汽”生产，因此在很长一段时间内，“东风”的名号在卡车圈中只意味着轻型和中重型产品。东风商用车技术中心副中心长蒋学峰告诉《汽车商业评论》，东风要在未来发展中占据主动，就必须解决“缺重”的局面。

　　回忆起数年前那次产品展示，东风商用车技术中心试制部的常大鹏感慨良多：“那个时候，由于没有合适的、真正意义上的重型车驾驶室和发动机总成，我们大功率的重型车一直处于试验阶段，并没有进入商品化。”

　　但东风从未放弃上马重型卡车的准备，情况也在两年后有了新的进展。

　　2002年，东风与雷诺签订引进dCi11发动机生产技术合同，紧接着，2003年，东风与日产柴联合开发重型车驾驶室的有关工作也开始起动，两大总有了着落，这就给之后天龙全系列车型的开发打下了前期基础。

　　2003年7月1日，东风与日产的合资公司——东风汽车有限公司成立并正式开始运作，与此同时，商用车商品规划总部成立，包括重型卡车研发的东风商用车商品规划工作便整体纳入了商用车商品规划总部。为确保新商品规划成功，商品规划部门从一开始就制定了严格而科学的新商品规划流程，代号为D310的天龙系列车型的规划成为了商品规划总部工作的重中之重。

　　“当时我们与日产已经合资，大家有一个共同的想法：要引进先进的项目管理模式。”东风商用技术中心先行技术开发部部长章应雄告诉《汽车商业评论》记者，由于日产项目管理模式在国际上比较先进，所以在天龙项目研发上，东风商用车引进了日产CVE (首席车辆工程师)模式，而章正是东风有限成立后第一个中方CVE。

　　以CVE为中心，另有商品企划部门及其PD办公室来共同针对项目进行管理，章应雄对他们各自分工的解释颇为形象：商品企划对整个项目前期进行商品策划，PD办公室进行项目监督和管理，相当于警察，而CVE是整个项目活动的总指挥。

　　CVE的职责是要把研发中所有出现或者可能出现的问题汇总，找到可以解决问题的相关部门制订出解决方案，并监督问题的解决。

　　在以前，如果开发一个项目遇到类似问题，会把任务分派下去，哪个部门该做什么就做什么，除了重大的事情，一般不追踪过程，但采用CVE模式后，很多事情都需要把与之有关的部门负责人召集来开会，通过会议形成决议，决议后拿到过程中实施。

　　显然，这完全打破了原来工作的习惯，但对于章应雄来说最大的难题并不在于此，CVE是所有项目功能活动的管理者，这就有可能会约束到比自己职位还要高的高管人员，可以想象，这在一个正向合资企业转型过程中的老国企中将会遇到怎样的阻力，更何况还要协调中日双方由于环境、习惯等不同而在工作、流程上不断产生的分歧。

　　“当时我们负责采购的副总裁长野是日本人，东风的采购流程和日产差别较大，如果按照日产采购流程，要花掉2个月的时间，但对于采购平台已相对稳定的东风来说，并不需要这么长的时间，因此我们在这个问题上反复进行了几次沟通终于说服了长野。”章应雄认为，CVE模式强调民主管理，而召开会议商讨问题、形成决议可以及时暴露矛盾，及时解决问题，在保证成本目标和质量目标的前提下，有力地推动了东风天龙项目的进展。

　　CVE模式从管理上提供了一个好方法，但显然，要保证天龙项目开发的质量和水平，仅有一个CVE模式是不够的，而日产的门式管理的引入恰好起到了“把门人”的职责。

　　东风商用车副总经理黄刚告诉《汽车商业评论》记者，在研发的每一个环节，都需要达成量化的目标，目标实现，才能打开这道门，才能往下一个里程迈进，每一道门都有“把门人”来判断是否可以通过，而项目负责人来做整体进度管理。

　　“从试制产品到可以小批量生产再到商品化生产，门式管理的最大好处就是能够保证项目每一步的质量和水平。”章应雄并不否认这一管理方式采用之初所面对的巨大压力和不适：“以前只是按照时间来做，什么时间完成就行了，根本不管质量如何。”

　　经过一段时期的磨合之后，章应雄现在心里有底了：“只要我们一直延续这个流程来做，每一步都严格通过每一道门，那么我们的产品肯定就没有问题，天龙产品就是这么做的，现在看来判断还是比较成功的。”

　　很明显，在天龙研发过程中导入新的管理流程在很大程度上解决掉了产品最初的问题，但市场和用户需求的不断发展，如何既能跟上用户需求的脚步，又能够立足长远进行产品规划呢？为了解决这个问题，2006年11月份，商用车技术中心分为了三个部门：商品企划部专门负责上市商品的改进；先行开发部研究3至5年内准备上市的车型；基础研究部则将未来技术纳入自己的研究课题，童东城认为，这恰好能够契合东风“改进一代，开发一代，孕育一代”的产品研发格局。

　　从签订联合开发合同，到确定整个项目的主日程，再到量产，东风天龙项目从启动到开发用了26个月，不到国际同行开发同类项目的一半时间。显然，天龙系列产品作为合资以来最重要的一个开发项目，其实践和运用的新型管理模式和开发流程完善了东风商用车产品的开发体系，其整个研发体系也因此变得更加稳妥了。

　　从点到链

　　接下来的问题是，如何将在实验室研制成功的天龙顺利地推向市场。

　　杨声亮记得很清楚，那是2006年3月29日，距5月18日东风天龙正式发布的时间还有51天，这一天，东风商用车召开了天龙发布活动的启动会，而作为活动的总协调部门供应链管理部部长的杨声亮开始忙活起来。

　　虽然之前从商品企划到商品上市，从批量生产到批量销售，东风设置了一道道关卡，虽然每次会议总裁和副总裁都参加，东风商用车技术中心试验部也对新车进行了高寒区、重载等恶劣条件和环境的一系列试验，并建立了天龙质量日报的传递体系，但毕竟天龙与真实的市场仍然有一段距离。

　　为了保证整个“5·18”活动的圆满完成，杨声亮提出：生产组织步调一致、各项安排令行禁止。

　　2003年东风与日产合资之后，东风商用车将原来的生产部门、部分采购业务、物流部门等整合起来形成了供应链管理部，原来生产部门的相关负责人杨声亮成了这个新部门的部长。

　　“原来生产就是生产、采购就是采购。供应链管理部成立后，从原材料和零部件的组织，到客户订单信息的接收，到整个企业内部的生产过程，最终把产品送达销售部门指定的用户手里，整个过程就是供应链的概念。”结合供应链管理部的特点，杨声亮根据天龙上市前的具体情况进行了具体部署，主要是做到集中排产、集中完善、集中交付，前提是按照市场和客户的要求确保质量、品种、交付时间的准确性。

　　由于天龙产品是全新的，供应链管理部对管理方法也提出了新要求，在天龙生产管理方式上，成功地运用了CFT团队的做法。

　　CFT团队就是跨职能部门团队，调集所有与问题有关部门的相关人员集中开会解决问题，于是，在投产前的每天现场协调会上、周例会上，供应链管理部调集了公司所有的力量，用团队的形式来推进这项工作。尤其是在采购与生产关系、研发生产准备与生产组织的协调关系上进行了相互之间的信息沟通和补台。

　　天龙系列车型涵盖了D310驾驶室、dCi11发动机、T1、T2底盘等新项目，外制件的专用零件数超过1000种，占到公司总项目零件数的三分之一以上。既要选择优秀的供应商同时还要降低采购成本，采购部门压力不小。

　　为保证天龙产品的高品质，采购部与供应链管理部等部门成立了CFT团队协同作战，以采供分离的采购管理模式，从2004年3月到2006年3月系列车型的试生产，按照流程选择了160多家供应商作为这些零部件的正式供应商，召开了39次PSSC（供应商选择委员会）会议，开发工装、模具数千种。

　　“我们选择标准很严格。如在选择生产发动机某零件的供应商时，我们通过考核、层层推荐以及多次PSSC会议审议等方法，最终选定了上海一家供应商，不但能提供满足我们要求的发动机零部件，而且由于不用进口，降低了成本。” 零部件采购部技术科科长薛荣说。

　　而天龙的生产组织恰好也为东风商用车生产方式（DCPW）提供了有益尝试。

　　2006年，东风在导入日产管理方式的基础上提出了东风商用车生产方式（DCPW）,童东城将之与过去的东风生产方式进行对比后作了理论总结，他认为，过去的东风生产方式以大生产为主、以均衡生产为中心、强调时间成本和一个流的生产，并以行业为标准，而DCPW则以围绕市场和客，以交付为中心，强调综合成本，追求全价值链同期生产，以遵守行业标准、参照行业标准而比之更高的顾客标准为主。

　　在杨声亮看来，DCPW所提倡的实际是两个“无止境”：一是无止境地追求与客户的同期；二是无止境地使问题显现化，并加以改善，而要做到这两个“无止境”，包括上下游在内的全价值链同步工程的运用则非常必要。

　　“实际上，天龙从项目启动阶段，我们供应链管理部就同步参与到项目当中来考虑物流方案、包装方案、生产组织方式等。这与原来不一样，原来是研发做完了，进行生产准备，生产准备完了进行采购，采购完了再交生产，是一个串联的方式，一步步传下去，再回头进行改善。而同步工程的做法，是并联的方式，大家能够在项目同步推进。”而这种改进在杨声亮看来效果显著：“物流费用2004年、2005年、2006年分别都比公司设定的挑战指标高出了20%；库存天数从2004年的35天缩短到了2006年的19天；交付周期从2004年的16天左右达到了今天12天左右。”

　　品质的力量

　　现在，研发部门严格把住了研发环节的一道道门槛，供应链管理部通过链条管理尽力为天龙生产理顺每一个流程，但这些并不能保证到达用户手中的车辆能如其所愿。

　　“我们部门的职责就是要站在用户角度，对车辆进行质量评审和可靠性试验，找出问题并予以改善。”制造总部质量保证部部长曹炎华告诉《汽车商业评论》记者，为了保证天龙系列产品的质量，评审工作实际从产品试制阶段就开始了。

　　2005年4月，天龙驾驶室试制样品下线之后，质量保证部就开始对天龙系列车型进行质量评审，经过了十几轮的评审和改善，评审驾驶室及样车近六十辆份，试验里程6万公里，有200人次参加了评审，文字资料超过十二万字，采集有问题照片4000多张。

　　“天龙是东风商用车要跻身世界前三的一款战略车型，所以在品质上必须有一个质的飞跃，不仅要省油、可靠，舒适性、操作性和匹配的合理性也要有高要求。”除了对性能进行反复试验，评审人员对每一个螺钉、每一个扎带都要研究是否合理，并在动态中发生运动干涉的地方都做上标记，之后检查是否出现磨损。有几位员工甚至为搞清楚驾驶室后围一处芝麻大小的划伤的原因，曾多次下厂进行调查核对。

　　“商用车新车型的可靠性，用户最关注。为充分暴露问题，解决问题，我们进行了20000公里可靠性试验，以发现存在的可靠性风险。在试验中，为了最大限度地体现用户使用状态，我们一个小伙子不顾个人安危，在车辆严重超载50%的情况下，模拟用户最苛刻的使用条件进行试验。”张连锁说起当时的情形依然唏嘘不已。

　　而这还不是最危险的，为了与项目总时间节点同步，必须在短时间内完成试验，试验员晚上也得跑车。为确保试验结果的科学权威，山区公路试验是在保康山区进行的，山路窄、弯道多，拉矿车压出的坑坑洼洼常年失修，并且路边就是悬崖峭壁，夜间，保康山路拉矿车辆司机操作十分野蛮。

　　“对我们来说，每一次错车就是一次历险”，张金锁说，这样的试车虽说很累，但看着天龙日趋完善，大家心里都有说不出的欣慰。

　　但这并不是质量保证部全部的工作，除了新品投放准入，这个部还要对生产过程中出现的一些品质问题进行快速改善以及收集、整理市场情报，对用户反馈进行快速处理。

　　“在天龙项目上，我们提出初期流动管理，包括三个百分之百。第一个是百分之百的客户建议。你卖我的车，我会分析你的需求、盈利模式，百分之百告诉你应该选哪一款车。第二个百分之百就是要做百分之百的客户培训，教给他们怎么用；第三个就是百分之百建档和客户回访。”

　　曹炎华希望通过这个方式能够及时有效收集市场反馈信息，然后针对不同问题召集有关部门一起来判断解决。显然，质量保证部在天龙产品的品质保证方面的努力已经显现成效，但生产领域显然是品质保障的另一个重要环节。

　　持续改善

　　1971年进厂的调试工王涛已经在东风商用车公司总装厂工作了36年了，这位脸上布满沧桑的全国劳动模范还清楚记得合资前总装厂调试岗位的景象：由于员工水平参差不齐，以至于车辆调试过程中并不能保证100%地发现问题，员工似乎也并不在意，因为总有质检部门来进行最后把关。

　　但这种情况在合资以后很少出现了。“现在要求员工都要改掉这个坏毛病，作为调试工，一定要知道问题出在哪里，要在调试过程中将问题解决掉。”让王涛感受更深的是标准的变化，“现在做事情，每个步骤应该如何去做、要达到什么样的标准都很清晰，不像过去，一件事赶着做完就完了。”

　　“随着厂里一些先进设备的增加，我们劳动强度比以前小，但是难度增加了，因为要求高了，比如像天龙车，我们要专门考上岗证，没有对这个车型的了解或者不具备这方面知识的话，没法做。”王涛告诉《汽车商业评论》记者。

　　事实上，王涛所说的这种情况，正是东风与日产合资之后，引入日产QCD改善之后的变化。QCD改善模式源于日本企业界，是日本企业进行全面质量管理和新生产方式的实践方式。它针对生产全过程、全员参加、有效地保证企业经营计划实现的持续改善工作。

　　在导入QCD改善的两年多的时间里，东风商用车共实施改善项目3万多个，质量问题和缺陷数量同比减少了50％，支出成本降低了10％，并且改善的对象不仅仅局限于质量、成本、交货期，还扩大到安全、环境、保全等非常广的范围。

　　显然，东风天龙也鲜明地体现着其QCD改善的痕迹。

　　小刘是车身厂内饰车间的一名普通员工，住在离厂区不远的她，自加入东风商用车车身厂后，越来越热爱这家企业和她负责的工作。每天上午9点钟，她会准时参加班组召开的例行班前会。如果前一天不良品的增加率提升了，她会跟同事们一起讨论并找出原因，而她则要求自己进入到下一个工序的产品必须是合格的。

　　小刘所在的车身厂所生产的东风天龙驾驶室是天龙产品的关键总成，东风天龙的驾驶室，包括标准型、加长车、高顶车三个大类，仅车身冲压就涉及118个零件305套模具。但是这个关键部件长期受到车身表面零件拉毛的困扰，为了解决这个问题，冲压组人员一边吸收日方专家意见的，一边不断在拉延工序工艺、大型和特殊零件拉延技术处理等方面进行改善和技术突破，最终吃掉了这一难题。

　　现在这个工厂正在推行一种叫做全数品质保证的管理方式，这种引自日产的品质管理方法的核心内容是：不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品。

　　而车身厂的质量管理措施也由此发生了变化：质量部原来不参与制造部分的评定，现在参与并全力配合公司评价；原来主要是查产品外观，现在给每个车身都附有一份包括零件、尺寸等在内完整的检查记录；检测设备和手段也进行了更新，便携式的坐标仪和激光跟踪仪派上了用场。

　　这样的措施效果很明显，以存货成本为例，通过QCD改善，车身厂的该项成本已从1.36亿元降到了现在的3300多万元，费品率大大下降，现场管理也变得有条不紊。

　　“原来现场管理比较乱，大家根据自己的喜好随便摆放零部件，而现在实行定量管理之后，员工有标准作业书，多少量、什么位置都有标识，现在现场清爽了，安全和质量也都相应地得到了保证。”车身厂厂长毛长林说。

　　事实上，车身厂只是东风商用车QCD改善的一个缩影，在东风商用车十堰基地所有的工厂中，QCD改善已经成为了一种习惯，这种习惯不仅保证了天龙系列产品的质量品质，也夯实了东风商用车发展的根基。2006年2月，日产全球海外市场经营委员会奖项评选结果揭晓，东风商用车凭借其卓越的制造领域QCD改善活动，捧得了“金奖”。

　　营销转型

　　东风天龙的市场吸引力正在被越来越多地证明。

　　从去年总销量不足2000辆到今年1至8月份销售12000辆，东风显然正在快速在市场上获得增量，东风商用车销售总部总部长顾建民认为这种增量主要源于集团客户，去年，浙江巨化汽运公司一年之内三次购买了东风天龙车。

　　而来自市场一线的信息则显然更加乐观，今年5月份，东风商用车考察西北市场的小分队，深深被这个东风天龙扎堆儿的“车窝子”所鼓舞，据了解，像这样由散户聚集的东风天龙“车窝子”已有不少“典型”。

　　宁夏海原县52岁的马进山是当地最早跑运输的农民，也是当地最早的东风天龙用户，在他的带动下，海原县已有近40台东风天龙活跃在运输第一线。

　　“外观好、省油”是用户给予天龙最多的评价，而黄刚认为，天龙之于用户的最大价值，是东风商用车提供给其的一套有针对性地物流解决方案，而这也正是合资以来，东风商用车营销转型的最根本变化。

　　“过去我们卖产品，现在我们卖方案，包括售前、售中、售后， 我们会根据用户的需求、赢利模式、运行方式综合评估成本，选出最适合他们的车型。”市场销售总部销售副部长齐永军认同黄刚的说法，他告诉《汽车商业评论》记者，2005年、2006年中国重卡领域竞争激烈，东风商用车意识到必须改变原来的方式，真正围绕用户和市场，帮客户解决物流中的问题，才有可能使销量获得提升。

　　今天看来，这项策略取得了成功。尽管东风天龙售价要比竞争对手略高，但因能提供更高的使用价值和综合收益，仍成为许多用户首选的运输车辆，甚至在一些东风的劣势区域，用户的比例也在上升。

　　东风商用车的这一成绩得益于其在销售领域推进的同步工程，事实上，相应的组织结构调整已经开始，“我们建立了企划、研发、销售的‘铁三角’格局，并进行合署办公，这种机制在近两年越来越产生威力，效果越来越明显。”齐永军认为这种方式使得原来部门间一些机构设置的壁垒正在消除，因而流程更顺畅。

　　“比如研发部门派人在销售部办公，可以直接感受来自销售部门的压力并将之传递给研发中心，同时也可以快速解决来自销售一线的相关问题。”顾建民告诉《汽车商业评论》记者，每天都有销售例会，销售、研发、企划人员都在现场一起处理问题，而童东成与黄刚的身影也经常出现在市场一线。

　　事实上，这又是一种CFT跨职能部门团队的模式，必要的时候，这种组织团队的方式会用在销售的最前沿。

　　以某一东风劣势地区为例，为了能够在这一市场获得发展，东风商用车于是组织了一个由商品企划、研发、销售人员构成的“前线铁三角”先行调查，调查结果触目惊心，东风在这一领域的占有率还不到别人的一个零头，于是这个CFT团队根据调查结果对商品进行改善，供应商也参加到这个团队中来，经过努力，目前东风在该区域的增长率达到了300%。

　　童东城告诉记者，这种“作战”方式首先源自天龙，现在已经扩展到东风商用车的全部车型。“现在，我们的煤海战役也已经打响了。还是采用这样的CFT模式，第一批人已经去了，客户状况、价位要求、所需车型，我们都要先调查清楚，然后结合产品改善。”

　　童东城认为，这种方式一定会在该地区实现销售的对应度，尽管“战役”刚刚打响，但这一目标并非遥不可及。

　　天龙的诞生恰处于合资之后东风商用车变革转型时期，因而许多先进的或处于摸索阶段的管理、生产、流程模式得以在它身长率先应用或实验，这也使得天龙一定程度上承担了东风商用车改革“样本”的角色。

　　在过去的几年里，中国重卡市场上正在崛起，不少企业不惜血本地进行“价格战”，而合资后着重于流程再造的东风商用车，一开始就致力于在全价值链领域的探索—不只是单纯营销产品，而是通过多领域的变革从根本上建立提升竞争力，现在看来，其发挥出的效力显然更具生命力。