东风商用车：走出武当山

　　合资之后，东风商用车和乘用车是两张皮吗？东风已经敌不过重汽军团了吗？十堰在中国的汽车版图上会被边缘化吗？东风天龙只是一个象征性产品吗？走进武当身后的车城，却发现东风已“不在此山中”。

　　“半城东风半城山”。在十堰，马路上随处可见穿着东风工作服的工人，公交站牌上到处都有与东风的企业有关的地名，几乎每一个分厂都占据着一个山沟。这是国家三线建设的一个鸿篇巨著，10万东风人别无选择地在这个穷山僻壤建起了浩大的物质和精神家园，创造了中国商用车的辉煌。

　　然而，近40年过去，中国商用车市场发生了翻天覆地的变化，激烈的竞争早已超越了简单的生产能力的比拼，上升到人才、营销、技术、战略等综合层面的较量，国际化的趋势更是让十万大山之中的东风如坐针毡。武当，再也不能带给东风的决策者们多少闲情逸致，而是成为一道通往大千世界的屏障。

　　必须走出去，必须追求更高的目标。不甘沉沦的东风人为自己定下一个惊人的计划：东风商用车要做到“中国第一，世界前三”。围绕这一宏伟目标，东风商用车开始了一系列的实力再造工程。

　　国际化自主 三级研发

　　9月15日，记者见到了刚从武汉赶到十堰、一脸风尘仆仆的东风汽车公司副总经理兼商用车公司总经理童东城，他刚刚参加完武汉车展上东风商用车国IV环保车的发布活动。

　　在今年的武汉车展上，东风推出的东风商用车国IV环保车和液化天然气环卫车一经亮相便立即引起了业内的关注，因为这两项技术在国内都处于领先地位，东风也成为在国内首家推出这两项技术的商用车企业。

　　“这些技术储备我们早就有了，特别是LNG（液化天然气）技术，是在武汉车展前三天才决定对外进行展示，因为国家有关部门马上要召开一个有关该项技术的研讨会议，我们也是想率先展示我们的研究成果。”童东城说。据他介绍，东风的LNG车已经有了210马力的发动机，根据市场需求还会有更大马力的发动机技术。

　　经过30多年的建设，东风构建了比较完备的自主开发体系。2001年至2006年，东风汽车公司申请专利728项，其中，发明专利96项，位居行业前列。在商用车领域，东风公司具备了从整车匹配、车身开发、发动机开发到部分关键零部件总成的开发能力。

　　童东城透露了东风保持技术领先的秘密。他说，与日产合资以后，东风把原有的技术中心一分为三：基础性研究部门、先行开发部门和现行商品开发部门。

　　基础性研究部门与现行商品没关系，该部门的技术人员天天在想一些看似漫无边际的问题，比如未来中国十年的原料替代是什么、未来十年中国汽车废材料回收的问题如何解决等等，而要回答这些问题，必须要找到依据，并且以此依据研究如何去解决这个问题。先行开发部门也与现行商品开发关系不大，主要是开发5～8年以后的产品。童东城告诉记者，他们刚刚展示出来的LNG、国IV环保产品技术都是先行开发部门做的。现行商品开发则是不断对现有商品进行技术升级和改造。

　　“如果把技术中心看做是中药铺的话，基础研究的部门是采药的，先行开发的部门是把药材进行加工，现行商品开发部门就是开处方配料的。”童东城说。

　　其实，虽然地处深山之中，但东风在技术研发方面并非是闭门造车，“以我为主，自主协作”成为其精髓。

　　众所周知，通过不断的合资合作，东风目前与外方的合资合作非常多，因此东风的战略中有个融入国际的问题。“一方面是国际化，另一方面是充分利用国际技术资源，为我所用，这是双向的。”童东城说。

　　早在上世纪70年代时东风的140汽车发动机已经跟国际卡特公司进行了技术合作，上世纪80年代，东风与康明斯在合资的基础上进一步提升了东风的第二代产品东风153、东风145，但也并不是完全依赖康明斯，通过技术引进自主开发了B系列和C系列，既提升了商品利润，也提升了技术人员的水平。童东城说，“我们的目的就是为我所用，缩短距离，加快速度。完全由一家来完成一个全新的发动机的设计、试制和商品化是很难的，因为在某个技术领域，国际上只有某一家的技术在这个领域最专业，那么我们就请他们来帮我们做一些工作，否则还不知道要在黑暗的路上走多远。”

　　清华大学汽车安全与技能国家重点实验室副主任、中国内燃机学会清洁燃料主任王建昕评价说，自主协作，一定是要充分利用我们合资方的技术优势，而不要放弃我们自主研发方面的追求。东风汽车“自主协作，求实创新”这种做法非常实用，在合资的大背景下，很好地发挥了东风公司过去的自主开发传统。

　　位于十堰张湾的原东风技术中心，在上世纪八、九十年代已是比较先进了，但国际化合作之后的东风，其研发实力与当初已不可同日而语。

　　大东风视野 走出武当山

　　尽管在技术研发上东风具有优势，但从地理位置而言，竞争对手几乎都在省会城市或直辖市，东风处于劣势，不仅与经济活跃的东部地区相距甚远，物流运输成本高，单说交通就很不方便，目前武汉到十堰的铁路依然是单线。

　　但由于十堰有着东风经营三十年的生产基地和各类资源，要搬出十堰几乎是不可能的。因此，从战略上、视野上走出十堰就成为东风一直在做的事情。随着在国内国际不断在进行合纵连横的整合，大东风视野的国际化战略也开始显现。

　　2003年东风与日产合资后，把东风日产乘用车生产基地放在了广东花都，后来的东风标致则是放在武汉进行生产。成立于2003年7月的东风商用车公司，则是在十堰的原载重车公司的基础上，整合了东风公司原有的东风柳州汽车公司、东风杭州汽车公司、东风新疆汽车公司、东风惠州汽车公司、东风深圳汽车公司等新生力量，成为国内规模最大的商用车生产基地。

　　东风的总部和技术研发也逐渐向“九省通衢”的武汉集中。2006年6月，东风汽车有限公司将公司总部和商用车技术中心从湖北十堰搬迁到了武汉，为东风商用车这一具有完全知识产权的自主品牌进一步提升研发能力创造了有利条件。

　　今年7月25日，东风汽车公司乘用车事业部在武汉成立， 8月，东风商用车武汉试验基地又在在武汉经济技术开发区奠基，该项目总投资约16亿元人民币，占地20万平方米，建成后将拥有先进的发动机试验室、电子电气实验室、材料试验室、整车消声室、试车跑道等一批国内一流商用车试验设施，成为东风商用车重要的研发基地。

　　随着大东风棋局战略调整的完成，东风商用车的国际化步伐进一步加快，目前与沃尔沃的谈判也正在紧张进行。不过，大东风格局苦了东风公司的管理层们，他们往往要不停地在各个基地之间进行往返，旅途颠簸之累在所难免。童东城，这位东风商用车公司的总经理，同时还兼任着东风汽车公司的副总经理和东风汽车有限公司（以下简称东风有限）副总裁，后两者的总部位于武汉，这就注定了他要经常在武汉和十堰之间往返。

　　他感叹说：“由于东风的企业太分散，要召集武汉、十堰和广东三地的干部开个最高MC（经营委员会）会议都很不容易。” 尽管如此，随着“中国第一，世界前三”的目标越来越近，童东城乐此不疲。

　　借力日产 苦炼内功

　　在外界看来，东风与日产全面合资四年来，双方在乘用车领域的合作成果已有目共睹，而在东风的商用车领域，从产品上则还看不出日产的痕迹。外界有不少人认为，东风有限就是日产的乘用车加东风的商用车，感觉像是两张皮。

　　实际上并非如此，记者通过对东风商用车十堰基地进行探访后发现，在这里，日产的影子已无处不在。

　　东风在生产方式的问题上经历了三个过程，一是在70年代末80年代初进行的全面质量管理，解决了质量标准和质量本身的问题；二是计划经济模式设定的均衡生产，实际上追求的是时间成本，即生产过程中的时间同步；第三阶段是东风在20世纪90年代初学习的“一个流”的生产方式，解决的是在制品成本问题。童东城认为，通过以上三个阶段，虽然这些问题都解决了，但感觉这些都不能满足现在的市场和客户需求。“虽然我们在学丰田的、日产的生产方式，但要完全转化为自己的方式也不那么容易。”

　　经过两年多时间的准备，2005年东风商用车发布了东风商用车生产方式（DCPW），这本厚达100多页的册子被东风商用车的员工称为“红宝书”。而之前东风商用车在最重要的基础管理领域，已导入了很多有效工具，比如QCT改善、KPI绩效考核、CMS资金集中管理、SAP系统等。

　　DCPW是基于全价值链的准时化，而不仅仅是制造过程，它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等等。“有了这样一个生产方式，我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化，否则就很难做到全价值链的准时化，有一个环节脱节了，对全部环节都会造成浪费。”童东城说。

　　实际上，在与日产成立合资公司之后，东风商用车就开始了一系列全方位的变革，除了人员身份转变外，又成立或合并了很多部门，例如成立了供应链管理部、质量保证部、QCD改善部等。

　　供应链管理部部长杨声亮告诉记者，合资后成立的供应链管理部就是把原来的生产部门、采购部门、物流部门全都合并过来，把原来分散在各个单一的企业不同领域的业务进行集中整合，对上下游的全价值链各个环节进行统一管理。

　　在整合之初，杨声亮也遇到了一些难题，因为供应链管理对于他们来说是个全新概念，从员工到管理层包括去跟日产方面谈这个问题的人都不知道供应链管理如何进行，很多人都觉得不可思议，一个部门怎么可能把这么多内容都给管理起来呢？

　　“这个转变过程也是个很痛苦的过程”，杨声亮回忆说，他本来是在生产部，管理着70个人，而成立供应链管理部后，协作配套处和材料供应部也都被合并过来，总共有460个人，而这么多人的思维还都停留在各自业务方面的单一思维。

　　经过半年时间的学习，大家逐步对供应链管理有了认识，各个部门的人也进行了融合，现在经过四年的磨合，不单单是供应链管理部门，整个公司上下都对供应链管理有了统一认识。

　　据杨声亮介绍，从2004年开始，他们就一直围绕对物流费用、在库天数、交付周期的管控这三个主要目标来衡量业绩。就物流成本来看，2004年公司设定的目标是降低3.7%，而当年实际完成了14.5%；2005年的指标是降低6.93%，实际上降低了11.2%；2006年的目标是降低10.16%，实际上完成了12.59%，每年都超出了指标。

　　而就在库的天数来看，2004年的目标设定是49天，实际结果是35天，2006年底达到了19天，库存的周转速度越来越快，占用的成本越来越少。就交付周期来看，2004年为16天左右，现在可以缩短到12天，紧急订单甚至可以在7～10天内交付。

　　记者在东风商用车十堰基地采访时，经常会听到各个厂的领导及员工在谈QCD（质量、成本、交货期）管理，这一理念已深入他们心中。

　　按照童东城的说法，如今QCD改善已成为东风企业文化的一部分，成为员工的自觉行动，成为商用车公司核心竞争力的重要体现。

　　据QCD改善部的李勇科长介绍，他们这个部门也是2003年与日产合资后新成立的部门，主要是导入日产在制造方面的管理方法和工具，使企业的经营理念持续不断地向上。

　　在QCD中，成本控制是非常重要的一块。日产CEO卡洛斯·戈恩被业界称为“成本杀手”。东风商用车公司引入日产的管理方法也当然会承袭他的理念。

　　制造技术部部长刘利成对此深有体会，刚合资后，东风还不太熟悉日产的管理方式，刘利成在一次报项目投资时没有把装配线的投资上报而是把其他投资报上去了，并且在汇报时说得很明白，“此投资不包括装配线的投资”，结果经营委员会批示：要在现有报上来的投资基础上削减20%，而且包含装配线！结果让他哭笑不得。为了完成这个几乎“不可能完成的任务”，刘利成他们想了很多办法，例如把顶级的一些设计降低一些，原来要选德国最好的设备，后来选了价格稍低的美国和日本的设备，机器人本来是要买顶级的ABD的，后来选了意大利的柯玛。

　　“最后我们还是把成本降了下来，审批通过了。”刘利成苦笑着说。

　　不过，从这个事件中刘利成感受到，“合资企业利益的最大化”这个理念已经深入每个人的心中，公司上下都在灌输这样一个理念，做设计制造这个领域也更是如此。

　　而在一线生产领域，QCD的执行更为复杂，要跟许多管理结合起来运用，因为有一个环节出现问题就要停线，导致整个系统停摆。

　　车身厂厂长毛长林说，他们工厂2006年导入了全面质量管理体系，通过调整各个工艺的流程，交货期已从过去的45天缩短到了9天，经过进一步调整，下一步达到7天也是有可能的。为保证QCD的实施，在东风商用车各个厂，每周甚至每天都要召开QCD例会，及时掌握各项费用的情况，剖析不良状况产生的原因。

　　车身厂内饰车间的一位女员工表示，她对QCD管理的理解很简单，就是“把下一道工序看做我的用户，我做完的产品要完全满足下一道工序的需求。”

　　总装厂厂长肖精华表示，目前东风商用车的订单生产已达到70%，基于此，“以客户为中心”的理念已经深深印入每个员工心里，现在他们更多地注重订单生产和客户的个性化需求，并按照用户的要求对产品进行改善。

　　销售方面，在以客户为中心的理念支持下，销售部门与产品研发部门之间的关系也发生了很大变化，通过对渠道和市场的管理，两个部门之间的沟通越来越紧密，相对于原来部门之间由于机构设置产生的一些不必要的壁垒逐步在消除，逐步融合为一个部门。

　　销售总部销售部副部长齐永军告诉记者，原来他们与研发部门是按流程进行沟通，现在是合署办公，在销售部成立了技术援助科，主要是收集各销售区域反映的产品建议，然后进行反馈，而对这些建议的判断是否有质量，就要由研发部门派人常驻在这里，一方面让他们感受销售部的工作氛围，另一方面就是对于出现的产品和技术方面的问题进行现场解决，从而使沟通的距离缩短。

　　据介绍，东风有限成立后，东风有限各层面都相继导入了QCD改善的方法和理念。仅两年多的时间东风有限整个事业部共实施改善项目几万个，并且改善的对象不仅仅局限于Ｑ、Ｃ、Ｄ（质量、成本、交货期），还扩大到了安全、环境、保全等非常广阔的范围。同时，QCD改善也为东风有限极大地降低了成本。

　　在导入日产的管理方式后，给东风带来的一些改变和起到的效果几乎是革命性的。这其中，CFT（跨职能团队）成为可圈可点的例子。

　　目前东风商用车的组织结构其实就是CFT模式，其最高的机构是经营委员会，由东风和日产双方各四个总裁或副总裁组成，其下设七个委员会，包括技术、人事、制造、质量等。每个委员会有个议长，这个议长可以针对所辖问题提出决定，以谁为主来办，其他涉及的人员都要听从这个决定。结果由议长负责，而委员会中的每个人又对议长负责。

　　根据童东城的介绍，这种方式解决了国企中各职能部门互相之间推诿扯皮、遇到问题绕着走的弊端。比如要实现某一个目标，会遇到很多困难，而且会涉及多个部门，每一个部门会只听直属上层的，不会听命于其他同级部门，因此由哪一个部门牵头都不好办。现在东风从日产引入了CFT模式，就是将各个部门都纳入一个网状系统，由公司主管某一个业务的职能部门提出一个提案，目标是什么，遇到什么问题，解决这个问题需要牵涉哪些部门，最后由经管会授权提出问题的部门牵头组成一个CFT团队，给出时间节点，所有牵涉到的部门都被纳入，各自分工，由牵头人进行统筹，直到最后这个问题得到圆满解决，该CFT团队才宣布解散。而在此期间，各个部门参与的人还要完成自己的本职工作。

　　类似这样的CFT团队，任何一个职能部门都可以组织，效率也非常高。国企和国人遇到的最大问题——条块分割问题，就这样被解决了。童东城举例说，东风就是依靠许多个CFT团队解决了原材料价格的上涨难题，甚至是成百上千个团队去解决的，从而保证了原材料价格上涨而整车价格不涨。

　　记者在东风商用车公司采访时发现，每个单位都有大大小小多间会议室，里面时常都有会议在开。童东城说，这其实就是一个个CFT团队在开会，过去是一个人讲几百个人听，那样的会现在很少了，现在的会可能就是三五个人开，但大家都在动脑筋想问题、讨论，是真正解决问题的会议。

　　而当CFT运用到销售部门时，其威力就开始迅速显现了。

　　为了开拓市场，东风商用车建立了一个铁三角的格局，这个铁三角由企划、研发和销售部门共同组成，销售部门又包括市场部门和运营部门，这个铁三角实际上又是一个CFT战队，这次是要到一线去与竞争对手真刀真枪地拼市场。

　　东风商用车从去年到现在利用铁三角成功地打了一个漂亮仗。这个战役的核心就是在华北一个目前东风弱势区域争夺市场。这个区域的经济目前非常活跃，该区域相对一汽解放和中国重汽来讲，东风处于劣势，要想打开局面，单靠销售部门已经很难，东风就把CFT团队运用到了这个区域，组成了“前线铁三角”，即商品企划、商品开发和销售部门组成了CFT团队。实际上该团队更加广义，包括了商品企划部门、制造部门、销售部门、售后服务部门和产品开发部门以及一些特别的顾问甚至零部件供应商等。

　　CFT团队的“先遣部队”到现场进行调查之后令他们触目惊心：东风商用车的占有率非常低，一年内在这个区域卖的车还不够其他在该区域处于优势的竞争对手销量四位数的两位数！当然，通过调查，东风还是发现了一些机会，得出了自己的哪些东西在这里是优势，机会在哪里。然后就把自己还有机会的地方找到，然后找到相关部门成立了CFT团队，这个团队还包括了东风的供应商团队。然后带着团队一个一个客户去访问，他们把有机会和优势的商品让客户去试用，如果客户觉得好用，大家心里就有数了，如果客户觉得不好用，再去改进，结果包括产品设计、销售、售后服务等各个方面都在现场进行。连东风的供应商玉柴也有六七个人住在现场，成为CFT团队的力量。

　　童东城说，他们打的这个战役的特点就是“现场办公”。他形象地比喻说，“过去的商品企划和商品开发部门都是在企业呆着，只有销售部门到前线去，结果前面是一个三米厚的水泥掩体，而我们的炸弹只能炸两米。而企划和开发部门只有到一线去才能看到这个掩体的实际情况，所以就根据这个情况做一个能穿透3.2米以上掩体的炸弹，才能消灭这个障碍。”

　　实践证明，通过用这种集团式作战的CFT方法操作，东风在这个空白区域的增长幅度迅速提高，而且远高于在其他区域的增长，增幅达到了80%，有的车型增幅甚至达到了300%以上。

　　在尝到了CFT组成的铁三角的甜头后，东风开始把这个模式向其他市场区域推进。据透露，从9月份开始，东风准备打一个“煤海战役”，这个战区属于东风的总份额均势区域，目前第一批先遣部队已经去进行调查，他们需要把客户在什么状态下工作，客户需要什么价位的车，东风有哪些车可以对应他的需求，哪些需要做改进，都要调查得一清二楚。

　　齐永军表示，为了打好这场“煤海战役”，东风的设计工程师会一直留在现场，等商品的适应性建议得到满足、商品正式上市后才能回来。