在位于北京南六环的北京中集车辆4S店，笔者看到了整齐划一的4S基地、漂亮有气势的店面和人性化的店内设施，也感受到了中集发展专用车的决心及其“家大业大”的实力。身为中国国际海运集装箱(集团)股份公司(中集集团)的专用车板块，中集车辆集团“背靠大树好乘凉”，不但在5年时间里通过收购兼并，坐上了专用车老大“宝座”，还运用手中充裕的资金、人才实力，首先在北京、上海和深圳三地开设了3家4S全资专卖店。然而，4S店的建立仅仅揭开了中集专用车战略的“冰山一角”。

　　中集车辆对上下游渠道控制的野心

　　长期以来，多数专用车企业在汽车行业中一直处于边缘化地位，一方面由于实力不强，规模不大，不但在购买卡车厂家的底盘时没有谈判话语权，而且不少改装厂在终端用户的购车过程中只扮演了“被动改装”的角色，即用户到卡车经销商那里提车，然后把车带到专用车厂做改装。中集车辆集团的壮大正在扭转这一格局，尤其是2005年重卡市场的大幅下滑，使专用车迎来了“春天”，它在整个行业中的地位也随之陡然上升。

　　国外的经验显示，专用车最终要占到货车行业65%以上的份额，我国目前只有30%～40%，差距不小，但潜力惊人，同时也说明了专用车企业的作用将越来越大。中集车辆4S店的建立，表明了一种姿态和战略，即中集不仅要成为专用车的生产巨头，而且要通过一站式便利服务更好地控制专用车销售渠道，更有效地掌握用户资源，并极大增强与整车厂的谈判话语权。从这次中集车辆4S店混凝土搅拌车交车仪式来看，国内主流重卡企业(重汽、陕汽、红岩、欧曼等)和跨国巨头(斯堪尼亚、奔驰、沃尔沃等)纷纷到齐捧场，可知中集车辆集团正在借助对终端购车客户(下游销售渠道)的现实和潜在影响力，对整车生产企业(上游销售渠道)施加强大的影响力。

　　理性消费的重卡新时代正在催生中集车辆这样的专用车“航母”。随着未来几年内中集专用车4S、3S店在各地“开花”，中集车辆将会像苏宁、国美这样的家电渠道巨头一样，成为专用车行业中的渠道“巨人”。并且可以判断，有实力的专用车企业在重卡行业中的地位将不断提升，最终掌握半壁以上“江山”；而且随着专用车市场份额的上升以及品种的日益丰富和多样化，专用车企业对终端用户的引导力也会继续加强。

　　成为“巨人”的野心

　　从2001年进军专用车辆行业开始，中集车辆集团动用大笔资金，通过自建、收购、兼并等手段，相继拥有了深圳中集专用车、张家港中集圣达因、青岛中集、山东中集、扬州中集通华、驻马店中集华骏和新会复合材料等7家控股子公司，其半挂车、罐式车、冷藏车、特种车等专用车销量扶摇直上，2005年销售超过5万辆。产量上去了，但是问题也随之而来，尤其是服务渠道和销售网络十分混乱。7家中集车辆的下属公司有不少产品系列互相冲突，销售人员在向用户推销时难免互相贬损，服务网点也较为分散，没有一个统一的管理标准。这些对于集团的长远发展非常不利。怎么办？必须整合。

　　北京、上海和深圳三地的中集车辆4S店于是应运而生。在中集车辆集团的眼中，强化集销售、备件、服务和信息反馈于一体的一站式服务固然是建设4S店的一个方面，但更重要的是借着专卖店的建立和运营，全面整合旗下的7家专用车基地。怎么整合?中集的战略很明确，所有的下属企业最终要交出销售大权和服务大权，变成纯粹的生产基地，不再有任何职能上的权限。这一整合重任主要由4S店来完成，具体执行办法就是把原来7家下属专用车企业的销售人员、服务站全部并入各地的中集车辆4S店，由4S店对不同企业的车型销售进行统筹和全盘考虑，售后服务上也统一安排。这一方面防止了同一集团内部的不同企业品牌互相内耗，另一方面也是为了集中资源打响“中集车辆”这一品牌，最终缔造“中集车辆”这一渠道巨头。

　　可见，北京、上海和深圳的中集车辆4S店只是试点，未来几年内，中集车辆在各地的4S、3S店会不断涌现。对于中集来说，专用车专卖店不仅是一种营销服务的高级模式，更是整合旗下“群雄”的一个跳板。

　　中集通华在国内已设3家4S店

　　其实早在2005年，扬州中集通华专用车公司已经设立了自己的4S店。这在行业内算得上是第一个吃螃蟹的人。2005年年初，中集通华就向媒体宣布，准备在南京、大连、厦门三座城市设立自己的4S店。由于建一个4S店要投入上千万元的资金，一些名牌轿车目前还没有这样做，通华为什么要费这个神、冒这个险呢? 2004年，中集通华实现销售收入近9亿元，成为行业内的龙头企业。2005年，中集通华计划通过完善销售终端，扩大产能，实现13个亿的销售目标，向前再跨出一大步。从目前的统计数据来看，其宏伟目标没能实现，2005年只完成了11.2亿元的销售收入。

　　店铺销售模式到底适应专用车吗?

　　在关于专用车销售方式的文章《专用车真的只能这么卖》中，报道了一些令专用车企业销售人员十分头疼的事，比如频繁地参加各种展览会和招标活动，很难找到新客户等。其原因是专用车销售缺乏有效的渠道。按照一般的销售模式，专用车销售是不是应
该尽快建立店铺销售体系呢?我认为，这种方式也很难行得通。

　　专用车行业最大的特点，就是它的个性化需求多，而产品的量又少得可怜，如果要形成4S模式，恐怕是不现实的，因为有的车型本身就是个性化的绝版，除了这个客户需要外，再就没有第二个客户要了，就是有，数量也不会太多，根本无法形成规模化批量经营(单品)。而一个4s店的建店成本至少也要3000万元以上(在北京可能要8000万以上)，而且它的货币回笼是以大批量、规模化、短期盈利为支撑的。否则，如果在两三年内不能收回成本，那么它便死定了。可以想想，以目前大多数专用车企业的实力来看，它能在几个地区建立这种专业的4s店?可以说，专用车的店铺销售率远不及其他车种，另外，渠道成员的经营与运作成本能不能承受得住这种与轿车相比销售频率很慢的专用车专业店(4S)?

　　随着汽车专用化趋势越来越强，单台专用车种的开发成本(特别是那些科技含量较高的)肯定也会水涨船高，而且目前我国专用车的现实市场又是处在一个普遍以价格战为杀手锏的大背景下，想像一下就可以知道专用车生产企业能够有多大的利润空间了，，更何况还要进行(4S)销售店的建设与管理呢!其中包括渠道调研、渠道成员考察、经销商培训、选店址等各个环节，都需要大量的人力资源、财务资源。目前我国大部分专用车生产企业根本就无法像国内三大集团以及跨国企业那样进行规范化的4s店建设与管理。因而，站在这个角度去想像一下也就不难明白，目前的行业为什么会出现过多的不规范了。可以说个性化开发与订单制生产、一对一销售是专用车行业的营销规律，没有谁能够打破。

　　国内的专用车厂商，应该把精力放在一个满足个性化与专用化需求的“专”字上，并以营销主义的市场启蒙手段来形成一个规范化的市场游戏氛围。如果我们能够以高度市场化的手段与行为运作。