湘火炬公司副总裁、陕重汽公司副董事长张玉浦主持了会议。他首先简要介绍了会议的内容，并通报了企业1-4月份生产经营情况及根据目前的竞争形势和发展需要对企业“十一五”规划目标进行相应调整的情况。

　　湘火炬公司总裁、陕重汽董事长聂新勇在讲话中对公司1-4月份的生产经营给予了肯定，并要求公司按照“十一五”期间实现重卡产销8-10万辆的目标，加快新基地的建设，在技术开发和销售上不断提升，通过制定中长期规划和短期安排相结合，采取积极的措施，争取实现更快更稳的发展。

　　潍柴动力董事长、湘火炬公司董事长谭旭光在会上作了重要讲话。他说，今天来一是感谢大家在上半年工作中取得的成绩，二是和大家共同分析一下当前面临的形势，明确和调整下一步的发展。今年以来我们陕重汽面对重卡行业既有机遇也有挑战，在机遇方面一共有三点：

　　一是整个重卡市场格局由于潍柴和济南重汽产权关系的变化而发生了重大改变，重卡的集中度越来越高，这对我们陕重汽来讲是一个机遇。

　　二是产品结构方面的变化，由于市场消费和产品结构的变化，原来8--15吨产品已经被切换到15吨以上的产品，从市场的反映可以看出来，今年1-3月份重卡总体是略有下降，但是15吨以上的产品则是大幅上升。

　　三是国家实施农村城镇化建设为中小型工程机械装备提供了机遇，从1-4月份看，我们的自卸车占了主导地位，这标志着“十一五”期间国家大力实施新农村建设，推动农村城镇化建设加快步伐，给我们的自卸车提供了机遇。到目前为止，我认为在陕重汽领导班子的团结一致和干部职工的协同作战下，很好地抓住了这个机遇，在市场上打了一个很好的漂亮仗。

　　在肯定陕重汽取得成绩的同时，谭总指出我们更要看到目前面临的严峻挑战。在市场结构发生变化后，优势资源也在发生结构性的调整，特别是我们陕重汽、潍柴、法士特、汉德桥在经过了产权结构调整后，其资源的协同价值显得越来越重要，真正意义上的重型汽车在我们国内最优的资源在我们手里，但是这个资源优势是阶断性的，在这样一个发展过程中这个阶断性的优势资源我们如果发挥得不好，就会失去这个机遇。我认为第一个就是我们陕重汽在吸收消化传统技术的基础上，如何在下一轮的产品技术提升上发挥出自身的作用，这是非常重要的。

　　下一步在大家都有了斯太尔技术资源后我们又如何做到陕重汽有，其他企业没有，这是一个非常重要的课题，也是我们面临的一个严峻的挑战。第二个是建立一个新的商业模式的挑战。为了适应新的消费模式，大家都在由过去的传统商业模式转向新的商业模式，现在的市场，谁拥有一只忠诚度极高的代理商队伍，谁拥有一只忠诚度高的改装车队伍，谁就能拥有市场。第三、我们在迅速膨胀过程中如何解决资源优化。在迅速膨胀过程中，我们的资源如果研究不透，利用不好，就是浪费，特别是在我们迅速发展过程中对我们管理团队的创新意识、管理团队的素质要求以及管理全体员工的技能要求都有很高的要求，如果这些不能适应迅速发展的要求，那么我们的管理就会大大阻碍生产的发展，就会形成新的矛盾。

　　围绕陕重汽的中长期发展谭总谈了六个观点：一是、陕重汽要围绕着湘火炬集团的发展思路实现重卡事业的做强做大。谭总指出陕重汽要成为火炬集团的一面旗帜，要成为一个龙头企业，大家必须首先要统一思想，特别是要围绕着重卡做强，有条件的两头延伸，实现产品全新的发展。当前要围绕动力系统的优势资源形成我们重卡在市场的优势，真正做到陕重卡的技术差异优势在市场上得到发挥。我们明年的目标是5万辆，2010年调整为确保8万辆力争10万辆，在整个战略目标确定以后，我们所有的工作都要跟着作相应的调整，当前我们陕重汽在做强做大的基础上，一定要做好国内外两个市场，巩固现有市场更重要的是开拓新市场，特别是要注重打通销售渠道。现在我们的出口条件已经基本具备，在此基础上要注意研究国际市场的特点，要培养一支国际化的精英人才，让陕重汽的产品真正打入国际市场。

　　二是，陕重汽领导班子围绕龙头地位要树立信心，把自己的位置摆正，要切实肩负起火炬集团内龙头企业的历史责任，所以就要求我们领导班子工作要有激情、素质要迅速提高、目标要坚定地实现，也就是说我们不能满足于现状，我们在取得成绩的同时还存在着问题，我们领导班子、每一个同志都要互动起来，就能够解决一切问题。

　　三是，下决心整合好内部资源，为实现战略目标提供重要的资源平台。首先我们要克服传统国有计划经济的管理弊端，必须把眼睛向内，研究我们内部资源的有效使用率，要使集团内所有的资源流动起来，只有资源流动起来我们的资产才能高效。我们必须把所有的死资源变成活资源，这样我们的企业才能快速的发展。其次要加快内部改革，与产业主业无关的资源要下决心整合。特别是借助陕重汽在当地发展的强势战略环境，拿出方案，加快改革。第三就是要下决心研究成本，把资源用好，把成本降低，未来的“十一五”期间，谁家的成本最低，谁家的资源运用最好，谁就是胜者，特别是现在在斯太尔技术平台上谁成本最低，谁就是赢家。

　　四是，必须建立起以整车为龙头的发动机、变速箱、桥协同战略资源的技术管理体系。我们湘火炬集团拥有整车发动机、变速箱、桥，如果我们的协同战略价值不能充分体现，我们的优势就减少了一半，所以我们一定要互动起来，反应要快，建立起协同战略，特别是下半年，我们要迅速研究07年产品的投放目标，在目前还没有很大差异的情况下，必须从一些技术上和概念上形成一些战略价值的协同性，这样才能够真正使我们集团优势资源得到充分的发挥。

　　五是，围绕着发展作好文章，扎扎实实地实现目标。要关起门来练内功。在这里我想谈这样几点：一是围绕我们的目标研究具体的措施。二是目前竞争加剧，我们不要管外面说什么，只要我们认为自己的路走得对，就大胆的干，只要自己强大了比什么都重要。三是围绕我们的发展，加快员工的培训，要培养一支适应大发展要求的员工队伍，特别要以推动信息化建设来带动我们产业资源整合。

　　六是，要建立起企业内部的创新机制。首先围绕发展，统一思想认识；其次制度要创新，特别是要建立起干部能上能下，员工能进能出这样一个全新的机制。第三就是建立全新的理念，所有工作都要创新。未来5年要形成稳固的重卡行业前3位，必须确保实现10万辆的产销目标。

　　湘火炬公司副总裁、陕重汽公司副董事长张玉浦最后就落实谭总的讲话精神，提出如下要求：

　　一、　要重视理解和深刻领会公司重要的指导思想，结合谭总的重要讲话认真思考和研究落实。

　　二、　领导班子要树立“大集团、大生产、大市场”的观念，进一步提升领导班子成员各方面的素质。

　　三、　围绕谭总的讲话精神，进一步提高运行效率和产品质量，并要建立起市场的快速反应机制。

　　四、　围绕明年5万辆的产销目标要立即着手展开有关能力的平衡，要抓项目，抓临时措施的采取，包括：综合平衡如何衔接、快速制定技术上的保障措施等，方面要加快技术改造和项目的推进，另一方面，要对现有能力进行挖潜和采取技术保障措施。

　　五、　对公司整个“十一五”规划的调整，要加快落实。

　　他说:我相信我们的领导班子有信心带领员工在“十一五”期间再上一个大平台，不愧当龙头企业，我们一定能成就这番大事业。