一年后，再见到宇通重工副总经理兼营销公司总经理田丰时，他依然是踌躇满志，所不同的是，对工程机械行业有了更深刻而成熟的思考。

　　变则通，通则久

　　在过去的两年间，宇通重工一直在调整，从营销战略调整到产品定位调整，宇通重工始终在寻找破立之间的平衡点。从全面整合营销系统，到大刀阔斧地拓展其产品系列。其中所饱含的各种滋味，恐怕只有宇通重工的领导层才能深刻体味。2003年10月，宇通全面入主郑工，在工程机械行业内刮起了一股清新之风。宇通跨行业进入工程机械行业以后，不仅给整个企业带来了生机，也带来了宇通客车的霸气！2004年11月，宇通重工一路披荆斩棘，快速进入压实机械、桩工机械和混凝土机械等领域，成为行业一匹名副其实的黑马。

　　当外界赞叹于宇通重工的快速发展时，此时的宇通重工却开始“停顿”下来，开始了下一轮的战略思考。2005年10月，当我们在第八届BICES展会上见到宇通重工的新帅——吴项林、原宇通客车总经理时，我们知道宇通集团开始了另一轮的战略布局。

　　宇通重工副总经理田丰把这一变动归结于：“经过一两年的摸索，我们发现进入工程机械行业的困难比我们预想的要大。过去两年间，宇通重工虽然在全速前进，但我们低估了这个行业带来的挑战，宇通重工的发展还不够稳健。虽然宇通重工具有很强的资金实力和资源整合的能力，但我们对企业的发展必须要有一个客观的评价，企业必须要具有资金积累的能力才能取得可持续发展。”

　　正如田丰所言，工程机械行业比客车行业的发展晚了一个阶段，客车行业已经发展到了以核心竞争力为主的竞争阶段，以技术引领行业发展是其主要特征。而工程机械行业现在还处在一种非常无序的竞争状态，价格和付款方式是企业间竞争的主要方式。他坦言：“这种状态不会持续太久，这是一种非常不健康的竞争方式。我认为工程机械行业至少要经过2～3年的发展，甚至更长时间，才能进入到以技术引领行业发展的阶段，才能使竞争走向有序。只有进入有序竞争之后，行业发展才能够走向规范。”正是基于上述考虑，宇通集团开始对其资源进行优化和整合，同时，宇通集团也对宇通重工的高层领导提出了更高的要求。

　　从区域品牌做起

　　作为客车行业当之无愧的领头羊，宇通客车的发展经验是宇通集团最宝贵的财富。而这笔财富，只有选择在合适的时机、用到合适的地点才能转化成价值。而此时，在工程机械行业，这个几乎是重复着5年前、10年前客车行业的发展轨迹向前迈进的行业，正在寻找着这样一种方式。而此时，也正是将宇通客车这笔财富运用到宇通重工发展中的最好时机。

　　田丰说：“宇通重工现在工程机械行业里的压力很大，但我们相信机遇依然存在，因为现在工程机械行业的竞争格局还没有完全形成，竞争局势不明朗。即使是那些大企业，发展也存在一些体制上的问题和应收账款无法解决的问题。”对于宇通重工而言，如何把握未来2～3年的发展至关重要。

　　身为宇通重工的副总经理兼销售总经理，田丰做出了“打造区域品牌”的战略决策。2006年，宇通重工将会全面调整目标市场，重点出击区域市场，将销售政策的重心集中在山西、河南、河北、陕西和湖北。先在这些市场上建立宇通重工的区域性品牌，再通过2～3年的时间，将宇通重工打造成为一个西部市场认可的品牌，然后，将宇通重工打造成为一个和宇通客车一样的全国性的品牌！宇通重工打造区域品牌战略的制定也是借鉴了宇通客车的发展模式，这种模式是否适用于工程机械，现在下结论还为时尚早，不过基于其在客车行业的实践经验以及工程机械行业的发展现状，我们相信，这一尝试是有意义的。

　　田丰进一步解释说：“行业内企业进行营销整合尝试的不在少数，我认为搞营销整合但不能一刀切，要跟据区域市场的不同而实行差异化管理。宇通重工这次‘以点带面’、以区域品牌为切入点的策略调整，主要也是对于宇通重工营销渠道的一个过渡。现在行业里采用代理制的企业，大部分对于代理商的管理都是松散型的，相互之间缺乏一个相应的制约机制，这直接导致了企业应收账款、呆账、坏账的上升。此外，做区域品牌主要有两个优点，一是可以探索一套新的营销机制；二是可以真正培养一支高素质的营销队伍。企业的发展要辩证地看，宇通重工并不是很在意量的增长，我们关心的是如何建立一套先进的体制、如何培育一支优秀的营销队伍。另外，在金融工具这方面，宇通重工还会做进一步的探讨，我们现在正在尝试一种全新的金融组合工具。”田丰笑谈，“这个暂时还不便透漏。”

　　期待下一个奇迹

　　2000年，宇通客车不过是客车行业里排名第八的企业，然而如今它已经跃升客车行业的龙头老大！宇通在客车行业里创造了一个奇迹。然而，对于宇通集团的当家人汤玉祥而言，这还远远不够，2003年，他开始把目光转向另一个领域——工程机械。从宇通重组郑工之后，宇通就把工程机械板块作为其支柱产业之一，宇通重工作为集团核心企业的地位从未动摇过。我们知道，宇通在期待着下一个奇迹的出现。

　　宇通企业集团副总裁、宇通重工董事长兼党委书记吴项林在宇通重工中高层干部会上做《2006年宇通重工发展规划报告》时指出，宇通重工2005年的经营增幅是5%～7%，2006年的奋斗目标是3500台以上，销售收入争取做到8亿以上，并将在降低成本、营销体系和售后服务队伍建设、产品开发、产供销计划和质量控制5个方面努力。他还着重强调在产品开发方面，宇通重工将集中在主销产品，以主销产品来占领市场，同时对新开发的产品全部实现平台化设计，用品种的数量和质量来满足市场需求，2006年投放市场的新品将会立足于行业一流产品！宇通重工将进一步拓宽军用产品的领域，最大程度地发挥企业在军工方面的优势。

　　在采访即将结束的时候，田丰重新提起备受行业关注的行业洗牌问题，他说：“现在行业发展非常不平衡，企业间的差距不但没有缩小，反而有所加大。在这个行业里，机制灵活的民营企业还没有真正展露头脚表现出很强势的发展势头。如果行业里有一两家这样的民营企业出现，工程机械行业就可能面临重新洗牌。因为国有企业的用人机制、激励机制与民营企业相比还是不够灵活。如今社会，竞争的关键是人才竞争，主要是技术人才和营销人才的竞争。”宇通能否成为这个以国有企业为主导的行业里的一只鲇鱼，引进先进的经营理念和竞争机制，还要看宇通接下来的发展。

　　脱胎于客车行业的宇通，究竟能否带领宇通重工搭上集团快速发展的快车在工程机械行业里后来者居上？宇通重工究竟能否在破立之间寻求到发展的平衡点？2006年至关重要！