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最近，国家统计局公布的2003年全国大型工业企业名单，陕汽集团在全国前五百名企业中的位置又比上年上升115位，成为跨越幅度最大的企业。
另据权威机构评出全国机械工业企业五百强排行榜，陕汽集团以高成长性的综合评价排在45位。位居陕西13户入围企业之首。也是唯一进入百位以前的陕西企业。
1999年销售收入仅有5亿元的陕汽，到2003年底就实现了38.4亿元的销售收入，今年还将超过50亿，增长10倍。陕汽集团为什么会在企业实力远不如人的情况下，面对我国加入WTO和重型汽车市场的激烈竞争，经过仅仅三四年的奋斗，就在优劣分化中显示出高成长性，节节上升，在全国五百强中以年上升115位，坐上陕西机械工业头把交椅，成为人们街谈巷议的热门话题。答案究竟在哪里？
其实，回顾一下陕汽近几年走过的道路，答案就非常清楚了。陕汽原是中国重汽集团的下属企业，尽管是国家唯一指定装备我军的重型军车生产基地，但因销售权也被原中国重汽集团收走，企业成了生产车间，无权卖车也无法回收资金，曾陷入严重亏损的境地。为了摆脱困境，厂长张玉浦顶住重重压力，于1998年底暗中组建自己的销售队伍，开始抗争。1999年，他以前瞻性的战略思维，预先在原重汽解体重组前，对企业发展做了战略调整。在圆满完成国庆阅兵任务的同时，通过ISO9001国际质量体系认证，并以最快速度开发出环保型天然气公交大客车和压缩式垃圾运输车，冲破原重汽集团的禁锢。
2000年，在重汽解体重组过程中，在有的兄弟企业处于停产、半停产状态下，陕汽领导班子审时度势，制定了"内转机制、外树形象，抓住机遇、发展陕汽"的治厂方针，出台八条措施，使生产经营有了突飞猛进的发展，产销量分别比上年增长62%和68%，一举扭亏为盈，利税总额同比增长七倍多。
2001年，在原重汽集团所属三家亲兄弟变成竞争对手，产品同质化，陕汽实力远不如另两家企业的情况下，张玉浦厂长亲自组织"双优"工程，以同行业质量最优、服务最优抢占长期被人家霸占的市场；同时又亲自发动全厂职工开展企业可持续发展战略大讨论，用全新的经营理念和战略思想，带领全厂职工，迎接经济全球化和重汽解体后激烈竞争的挑战，提前一个月超额完成了年度计划，实现销售收入11.2亿元，两年翻了一番多。
2002年，张玉浦从战略发展的高度为陕汽策划了"培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模"的第三次创业宏伟蓝图，以抢抓发展机遇的高度责任感，积极探索国企发展新模式，在整合宝鸡华山车辆厂组建陕汽集团的基础上，与湘火炬资产重组，不仅建立起规范的公司治理结构，实现企业体制的根本转变；而且解决了数亿元技改资金，全面加快了技术改造，大大增强了企业竞争能力。陕汽成为辖有11家参控股子公司、四大类上千种产品的企业集团，实现销售收入26.6亿元，以高成长性成为汽车行业"50家发展最快、成长最快的企业"，进入"中国500强企业"排行榜。
2003年,陕汽克服"非典"和停止汽车消费贷款的严重影响，大力深化内部改革，联合多家民营企业分别与各分公司资产重组，对资源进行全面整合，用民营资本加快企业发展；与此同时，与国际重卡巨头德国MAN公司技术合作，抢先开发出具有新世纪最新技术水平的德龙F2000系列换代重卡。企业形成独特的发展模式。省委、省政府在全省大力推广陕汽经验，陕汽荣获"全国五一劳动奖状"、"全国守合同重信用企业"等殊荣。企业排位也获得本文开头列举的大幅上升。
特别是进入2004年，企业面临国家宏观调控、银根紧缩、原材料涨价、德隆危机的严重影响和日益激烈的市场竞争的挑战，不少关心陕汽的人士和领导都替陕汽捏把汗，担心陕汽的发展前途。但以张玉浦董事长为首的领导班子冷静分析，认为上述问题虽然对企业发展有很大影响，但不是决定性因素。决定企业成败的决定性因素是企业内部管理水平和应变能力。因此，公司以前瞻性的准确预见和驾驭能力，带领公司全体员工积极应对。把全面提升企业管理作为企业发展战略的重点来抓，从调整领导分工入手，强化对生产经营与管理的领导；以实施5S现场管理、成本控制和快速反应机制为基础，积极推行项目管理，追求管理精细化；以开发新产品、改革营销模式、优化营销渠道、加大货款回收力度为重点，切实提高运行质量，化险为夷。前九个月各项主要经济技术指标再创新高，重型汽车产销同比增长50％以上，大大高于行业平均增长水平。同时国际化战略取得实效，在与德国MAN公司实现全面技术合作的同时，出口创汇一千多万美元，同比增长四倍多。
应该承认，陕汽赶上了汽车工业飞速发展的好机遇。但是，机遇永远是留给那些有准备的人的。再好的机遇如果不去抢抓，同样会丧失。回顾这几年的发展历程，想一想如果陕汽不是在1998年就顶住压力抢先组建自己的营销队伍和网络，如果陕汽不是在1999年重汽解体前就抢先做好战略调整，如果没有抢先开展"双优"工程，怎么可能在实力远不如人的同质化竞争中，在人家的手里抢到市场。试想，如果陕汽不是适时制定了第三次创业的战略方针，如果也因为在控股权上争高而贻误了与湘火炬资产重组，陕汽怎么可能这样快的引进最现代化的重型车桥生产线，建成全国最大的重型车桥生产基地；又怎么可能这样快的通过技术改造全面提升企业生产能力。再试想，如果陕汽不是通过提升管理降成本，而是以降低配置打价格战；如果陕汽不是开发双前轴重卡，而是也�"大标小"，以投机的心理去竞争，陕汽又会是个什么状态？如果陕汽不是抢先与德国MAN公司合作，如果陕汽晚一步与西安市签署新基地项目……，如果陕汽在上面提到的这些如果中哪怕是少了一个如果，慢了一步，会有今天的成果吗？
事实充分说明，不抢抓，再好的机遇，再火爆的市场，都只能眼看着干着急。只有抢，才能抓住稍纵即逝的机遇。在西部大开发的同样机遇面前，有的企业由盛而衰，有的企业却抓住机遇持续发展。陕汽的事实说明，正是由于以张玉浦为首的领导班子，抓住世纪之交以来的难得机遇，以前瞻性的战略思维，审时度势，正确掌控战略拐点，带领广大职工家属努力拼搏，实施第三次创业的各项战略部署，以资产重组创新国企机制，用民营资本加快企业发展，借国际技术开发换代产品，�"双优"实施名牌战略，探索企业发展的独特模式，克服一个个困难，越过一个个障碍，才为企业持续快速发展和弱势转强开辟了广阔的前景。这就是陕汽在五百强中以年上升115位，坐上陕西机械行业头把交椅的真实原因。
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中国卡车网在线新闻组：王兴和