中国重汽：见证蝶变

　　那是一个大雨滂沱的夜晚，跑运输的王买玺开着HOWO行驶在路上，车上运载着刚从矿上装好的煤，准备送往目的地，然而不巧的是车子突然发生了故障，停在公路上，后面驶来的车辆也因此渐渐排起了长队。情急之下王买玺想到了“亲人服务”，于是就拨通了中国重汽服务站的电话。服务人员冒雨驱车赶到事发地点，经过近两个小时的检修，车终于能正常行驶，而此时，服务站工作人员的衣服都已经被淋透了……

　　这在早前，像如此及时而有效的售后服务是根本不可能实现的。这正是这种高品质的服务，才培养了中国重汽一大批忠实的用户，才让中国重汽真正地走向了市场。作为庞大营销网络中的一个缩影，我们可以清晰地解读到中国破茧成蝶后所焕发出来的生机，也可以寻找到它真正促使其走向市场的动力源泉。

　　在2002年1月18日的中国重汽商务大会上，“三个转变”的提出直指中国重汽的营销体系——由适应市场转为经营市场，以直销为主转变为以经销商和改装厂联销为主，营销人员以销售为主转变为售后服务、信息反馈、营销管理与监督为主。中国重汽营销模式的根本转变就此开始，也吹响了构筑覆盖全国市场的营销网络的集结号。

　　栉风沐雨话沧桑：市场份额仅仅为6%，即便是能造出好车，也只能是孤芳自赏。

　　从中国重汽1960年生产的国内第一辆重型汽车——黄河JN150说起，几十年的时间里黄河JN150一直采用着独家直销的方式。上世纪90年代末，对于一个拥有产能3万辆、产品技术居国内领先地位的重卡企业而言，中国重汽虽然拥有着领先的产品技术,但市场份额几乎很少。带着沉重脚镣跳舞的中国重汽已经开始变得力不从心：尽管在16个省设立了销售公司，拥有着1500多人的销售队伍，但是一年只有四五千辆车的直销形式所创造的业绩却显得差强人意。

　　难题摆在了中国重汽的面前——究竟是“先造车后卖车”还是“先卖车后造车”?究竟是冲破瓶颈，大胆创新在重卡行业的“重”字上下功夫走出一条“特”字的营销之路，还是墨守成规，整日怀揣着“中国重型汽车工业的摇篮”固步自封?

　　让“中国重汽”的车轮子跑遍全世界，让营销模式走到市场的前沿阵线，让车轮子围着市场的需求转……中国重汽用智慧迈出了坚实的一步。

　　扬帆远航正当时：变的是眼光、变的是思路、变的是发展的轨迹

　　中国重汽集团果断地进行创新性的营销体制改革——“三个转变”思路应运而生，从而彻底改变了坐商销售的模式，建立起一套完整的营销网络，将目光投放到经代销单位、改装厂家提供的服务上，建立和加强营销网络，扩展和稳固销售渠道，发挥社会经销单位的优势，培育市场，实现销售量的快速增长。中国重汽集团以大营销、建网络、优质服务为工作的基础，大力发展经销商、改装厂和4S店，依靠社会力量销售产品。如此一来，专业营销人员压缩了40%，销量大规模提升，成本大幅下降。各地分公司的主要工作职能则由原来的自销转向了对营销合作单位的服务指导和维修服务站的技术培训协调监管上。最大限度地发挥社会单位销售和维修服务的能量，带来的是销量的迅速提高。

　　中国重汽由市场牵着鼻子走的被动者逐渐成为主动占领市场高地的领跑者，营销思路的转变，带来了发展的新局面，也为真正走向市场奠定了坚实的基础。

　　在实施“三个转变”的当年，中国重汽集团就实现了与50家改装厂联手合作，与100家经销商共同开发市场，建立了10家规范服务站，初步构筑起覆盖全国的市场营销网络。全年12000台的产销量，同比增长100%。三个转变所带来的机遇，使得中国重汽开始逐渐具有预见性地把握市场的脉搏，及时地应对市场变化作出营销模式上的调整，并率先在重卡行业建设了4S店。

　　转变的背后是发展

　　2002年至2006年，中国重汽的发展驶上了快车道，以年增长率为60%的速度递增。2007年，中国重汽更是突破产销量10万辆的大关，并迈入世界重卡企业产销前五名。2010年10月，中国重汽更是实现了大跨越，产销量突破16万辆。

　　根据重型汽车购买者需求特点和“双赢”原则，中国重汽相继出台了协议经销单位、改装单位商务政策;新产品销售奖励政策;中国重汽4S店支持政策;中国重汽展车、周转车管理规定和中国重汽营销网络管理细则……这些政策及相配套的管理规定，极大地提高了营销网络成员单位对中国重汽的亲和力和忠诚度。此外，在强化市场网络建设的同时，不断深化“亲人”品牌服务的内涵。“用户打一个电话，其余由我来做。”——第一时间受理、第一时间出发、第一时间解决用户的需求的服务。截至到2010年，中国重汽已拥有服务站1587家、经销单位1168家，4S店196家、品牌专营店197家，这些使得具有中国重汽特色的“钢铁网络”逐步形成，并且培养了一大批忠实的用户资源，为占领市场的高地奠定了基础。

　　如今，中国重汽拥有着济南卡车股份公司、济宁商用车公司、济南商用车公司、特种车公司这四个主营单位，并在全国设有108个分公司，已经建立起来以经销、改装、服务、配件为体系的销售网络，它们在市场的推动下互动、共融、互补，以用户的利益为目标，从而形成全新的合作关系，从而也细化了营销的区域、品牌专营内容。借助中国重汽产品链的不断延伸，每个分公司对各自的区域采取因地制宜的方式，将全国市场分为成熟区、成长区和在开发地区，适当提高成熟地区网络发展的“门槛”，注重综合实力及能力;对于网络发展偏弱的成长、待开发地区，在适当降低硬件条件的基础上，注重覆盖面及网络的培养、提升、梳理。

　　大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难。三个转变带来了中国重汽的发展。

　　华丽转身之后的中国重汽，目前产销能力可以达到22万辆，预计2011年可达25万辆。在巩固工程用车产业链的基础上，中国重汽与公路用车改装企业积极合作，全力打造产品新亮点，营销网络也逐步向下延伸、向县级市延伸，随着多款轻量化牵引车产品的问世，中国重汽成立了专营销售点，营销内容也彻底打破了“重卡”不轻的局面。此外，成功牵手成都王牌集团标志着中国重汽将全新的营销战场投放到了西南西南地区，一套重、中、轻、微全系列商用车营销网络也在逐渐成形并完善，这也将使广大用户的利益得到最大化。