科技是第一生产力。潍柴人说：“管理也是生产力。”

　　翻开潍柴动力近10年的经济指标：2007年与1998年相比，固定资产总额增长了20.1倍，销售收入提高了51.9倍，人均劳动生产率提高了53.8倍，而实现利税提高了134.6倍。这种持续快速“超常态”的发展速度，决不是任何一个单方面因素造就的，但其中很重要的一点就是，潍柴找到了一条管理创新之路：继承发扬国有企业传统优势和创新管理机制的有机结合与辩证统一。

　　2007年11月26日，一年一度的全国追求卓越大会（全国质量奖颁奖大会）在北京举行，潍柴动力股份有限公司以名列前茅的成绩，从全国上万家优秀企业中脱颖而出，荣获全国质量奖，成为本次获奖的唯一装备制造企业。这标志着潍柴动力的管理水平和经营质量达到了国际水平。

　　继承发扬国有企业的传统优势

　　近十年来，国有企业已经成为效率低下、人浮于事、机制僵化、缺乏活力的代名词。潍柴在改革发展的实践中，却更深层次地看到，国有企业的弊端固然需要克服，需要消除，但国有企业仍有许多传统优势不能丢，而且应该更好地继承发扬。

　　1998年，谭旭光为首的领导班子上任伊始，即向全体职工提出了“约法三章”的郑重承诺：

　　坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；

　　扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；

　　以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。

　　谭旭光“约法三章”简单朴实的语言，反映出了国企几十年坚持的“干群一体、同甘共苦”的精神底蕴，体现出了“对国家负责、对单位负责、对职工负责”的国企传统，这一掷地有声的承诺，极大地唤起了员工的认同感和感情共鸣，激发起了冲天的发展激情和拼搏精神。

　　2007年4月份，WD系列发动机首次月产达到了3万台，铸锻厂的干部员工同心协力迎接挑战，为了完成任务，员工们表现出了对企业无私的奉献精神，有的员工一个班连续工作20个小时，有的一边守着设备一边吃饭，有的数日不回厂，吃住在一线。铸锻厂四车间制芯工段上的组芯班35个女工中25个未婚，家都在外地，虽然最远的离家不到两个小时车程，但是除了春节回家吃了顿团圆饭，已经连续半年没有回家了；生产任务紧的时候，铸锻二车间KW线工段段长辛德军父亲住院了，于是，他换了个班，白天在医院里陪父亲，晚上再从50公里外的安丘老家赶回来上班，来回的车上便是他补充睡眠的时间，被职工称为“铁人”；熔炼车间员工原先一天开一支冲天炉，现在三支炉子全开了，这可苦了换炉衬的维修人员了，如果等炉温降下来再去换，势必耽误生产，他们就自己想了个办法，拿水管子先把全身浇透，再跳进去换炉衬，顶不住的时候就跳出来换人接着上，硬是没有让下道工序“缺粮”。

　　十年过去，潍柴的一切都已发生了巨大变化，而“约法三章”却没有变，它已深深地烙在潍柴人的思想深处，成为企业的立厂之本。

　　与“同舟共济、同甘共苦”传统精神一起得到发扬继承的，还有职工主人翁地位的维护和体现。谭旭光曾经多次提出了“潍柴大家庭”的概念，职工都是这个家庭中的一员，家业兴旺和职工个人发展是统一的，干部要像对待自己的孩子、亲人一样，对待职工。

　　在具体工作中，潍柴坚持了职工代表大会、民主评议领导干部等传统形式，保持着上下沟通的渠道通畅，维护着职工当家作主的权利；潍柴坚持把职工的生活作为首要问题抓好抓实，几年来修建职工住房1000多套，投入了3000多万元用于改善职工生活环境，发挥工会组织的桥梁纽带作用，及时为困难职工办理补助，不让一家一户的日子难以为继；潍柴常年坚持职工家访和送温暖活动，坚持“五必谈，五必访”制度：有喜必贺，有丧必悼，有忙必帮，有病必探，有事必问，积极主动地做好他们的思想政治工作，时刻关注他们的身心健康，洞察他们发展变化着的思想状况，及时化解各种矛盾，言语行动间处处想他们之所想、帮他们之所急，尽组织之所能解决他们工作、学习和生活中遇到的问题和困难；他们让劳动模范带上妻儿家人一起出国考察，引起了当地极大的轰动，潍柴把职工家庭和企业紧紧地联系在一起，串连起了职工心目中“单位如家”这根弦，换来了职工对企业无私的忠诚和热爱。
2000年间潍柴与其他国企一样实行了“下岗分流、减员增效”的改革措施，而与其他国企不一样的是，潍柴从1.4万人减到7千人，没有一名职工失业，全部跟随岗位或业务实现了从“国企职工”到“多元化投资主体企业职工”的身份转换，并且要求改制单位签订了“五年内保证参与改制职工的工作岗位”的协议承诺。

　　管理理念与时俱进、向市场看齐

　　管理是人文科学，时代在变，环境在变，管理同样应该创新，与时俱进。潍柴人说，企业跟人一样，都会生病的，有了病就得治病，管理创新就是要开出药方，对症下药。

　　1999年时，面对的是市场经济大环境的变迁，潍柴找到国有企业病根在于管理机制，机制一变，活力无限。根治国企病的药方就是“引入市场机制”。潍柴的管理变革首先向机构人事开刀，引入市场竞争机制，实行人事制度改革，对领导干部、管理人员一律实行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者调，庸者下”。其次是引入市场淘汰机制，实行用工制度改革，按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度，进行定编、定岗、定员，实行全员竞争上岗，对一些不适应岗位要求的，安排离岗培训或重新择岗，形成了存优汰劣的用人机制。第三是引入市场价值机制，实行分配制度改革，对管理和工程技术人员实行技术职称评聘分开，对生产工人实行计件计时工资，把职工的收入与个人业绩、部门考核结果和企业的综合效益挂起钩来，实行按岗取酬、按贡献取酬，把“单位发工资”变成了“个人挣工资”。一时间，市场机制像水流一样，浸润了潍柴和全体职工，潍柴的管理变革也水到渠成，开始了自2000年起连续五年翻番增长，2004年实现了销售收入100亿元的业绩，震惊了整个汽车行业。

　　2004年实现香港上市后，潍柴已经成为国内柴油机行业的排头兵和领军企业，他们面对的环境放大成了世界经济舞台，对手也变成了世界同行先进企业，特别是2005年并购重组湘火炬后，潍柴自身更发展成为集团化企业。此时的潍柴，把管理变革的重点转移到了“引进世界先进管理理念，实现精益管理”的方向。

　　潍柴首先把信息化建设作为管理提升的重点工程，成功建设了ERP系统，建立了标准、规范、统一、高效的管理平台。与此同时，潍柴引入全面预算管理理念，专门设立了成本控制中心，从建立预算组织保证体系，优化预算制度支持体系，完善综合绩效考核体系，设计预算分析改进体系四个方面，构建了全面预算管理体系，把“花了算”变革成了“算着花”。通过两年的实践，成本费用大幅降低，2006年企业降低成本2.7亿元，2007年降低成本3亿元，今年预计降低成本3.3亿。同时，潍柴还引进了精益六西格玛管理、卓越绩效管理、精益生产管理、5S现场管理等多种规范科学的管理理念和管理体系，并根据集团管理的需要加强了战略管理和流程再造管理，实现了管理适应企业发展要求的二次变革，走上了内涵式发展的道路。

　　关键在于执行力

　　潍柴管理部门的工作人员对记者说，谭旭光董事长曾经说过我们制定的管理制度是一堆废纸。为什么？管理制度在工作中得不到落实，得不到执行，那不跟废纸一样吗？

　　而现在，“干就要负责”成了潍柴人的口头语，在潍柴，到处都可以听到这样一句不加任何修饰的豪言，用当前的说法来表达应该称为执行力。潍柴的管理并不是最先进的，但它的执行文化却是现代大企业中少见的。在总结潍柴短短10年间发生的巨变时，谭旭光认为，“令行禁止，政令畅通”的执行文化是潍柴事业成功的保证。

　　谭旭光上任后，开始了潍柴历史上最艰难、最痛苦的一次改革——精简机构、缩减管理人员，在这场复杂的触及许多人切身利益的改革中，谭旭光个人的态度、行动将直接影响改革的成功与否，许多人都在明处或暗处盯着他，看他能否在利益面前以及权利的斗争中做到不因私利、人情而暗箱操作。无欲则刚，谭旭光顶着种种压力将最棘手的机构和人事改革无私无畏地进行了下去，将管理部门由53个减为35个，管理人员由1550人缩减为700人，辅助人员由4400人减为2200人。当一把手率先做到言必行、行必果以后，执行文化开始在潍柴扎根。

　　2008年的4月份，潍柴WD系列柴油机首次达到4万台产量。持续高产使得生产全线吃紧，为了保证市场订单，制造部门命令潍柴装备厂生产部分柴油机缸盖。缸盖作为柴油机的主要部件，结构复杂，精度要求高，加工工序繁多，而装备厂只有10多台老钻床和几台加工中心，用这样的通用设备来生产缸盖，用设备专家的话来说真是“异想天开”。然而，潍柴装备厂却没有讲条件，他们自己设计制作专用工装，借用调集铣床，集中技术精湛的操作工人，管理技术工人全体动员，没有吊具就用手搬，没有量具就自己制作，仅用短短七天时间，这条临时生产线就产出了合格缸盖，并稳定达到了日产60台的产量。这种不讲条件、不计得失，以完成任务为最终目标的事例，在潍柴比比皆是，潍柴“干就负责”、“令行禁止”的执行力得到了淋漓尽致的体现。