今年4月30日，潍柴动力（000338 SZ/2338HK）成功刊发了2007年年度业绩报告，并以每股收益4.42元的靓丽业绩荣赝深市第一高价股，为投资者创造了超预期的价值回报。

　　而一年前的同一天，潍柴控股集团董事长谭旭光敲响了深圳交易所开市宝钟。随着大厅里回荡的响亮钟声，潍柴动力A股正式在深交所上市，山东巨力也恢复了挂牌交易。同一天，集团控股的两只股票在深交所同步亮相，在我国资本市场发展中是不多见的。

　　谭旭光非常看重潍柴在资本市场上的一次次突破，因为他认为“那些具有国际竞争力的企业都能够在产业发展之外，利用资本运作的手段快速做强做大”，提出“国际潍柴”的谭旭光说，“在产业经营能力之外，同时具有强大资本运营能力的企业家，才能算是一个国际化企业的领跑者”，这表达了他对潍柴、对自己的定位。

　　扬帆资本市场，是潍柴人的一个梦想。

　　“三三制”改革助推潍柴踏上国际资本市场

　　“企业想要做大做强，通过单一产业肯定不行，甚至通过单一市场也会有欠缺。”1999年下半年，刚刚从亏损的泥淖中挺过来的潍柴人，开始意识到进行体制改革、构筑现代企业制度的重要性。就是在这样的大背景下，潍柴确立了“三三制”的总体改制思路，提出了“多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成格局，实现投资主体多元化”的企业发展战略，企业由此拉开了产权改革的序幕。

　　产权改革“三三制”，即约三分之一的原企业资产和职工随斯太尔主营业务进入股份公司,股份公司按照现代化的公司治理机制和经营管理模式运作，进一步做大做强，以保持中国高速发动机制造、销售龙头企业地位，同时带动存续部分和分离改制单位发展；三分之一的原企业中速机经营业务和职工留在存续部分，形成以中速机和铸锻件产品为主要业务的中速机生产基地；另外三分之一从事零部件生产的专业厂分离改制成为与股份公司和存续部分以产品配套为纽带的完全独立的法人实体，全部向民营化迈进。就这样，潍柴在完成了对11个生产、辅助、服务性社会职能部分的公司制改造后，实现了由资本纽带向市场联结的转变。

　　2004年3月，潍柴动力股份有限公司H股在香港联合交易所成功上市交易。之所以主动选择登陆H股而不是A股市场，谭旭光看重的是H股市场的国际化通道作用，“潍柴上市不是为了圈钱，而是要让资本的国际化推动潍柴更快参与到更广的国际化市场竞争中去。”他说。
潍柴动力2004年赴港上市时，是第一家出现在香港H股市场的内地内燃机制造企业。随后，潍柴上市当年就向投资者交出了漂亮答卷，成为香港主板市场成长性最好的股票之一。由此不仅向世界打出了“潍柴动力”这个品牌，而且打响了这个品牌。

　　而资本的扭结更切实推动了潍柴从产品创新、运营规则、管理理念等各方面加速产业优势资源的整合进程。当时，潍柴动力发行H股非常成功：不仅带来了14亿港元，更从全球范围带来了一批战略性机构投资者，像美国摩根大通、美国富达基金、法国东方惠理、新加坡政府投资、德国德胜安联基金及花旗银行、汇丰银行等等。此后，潍柴动力这几年在资本市场的稳健快速发展，及与投资者保持的良好沟通和交流，更是继续赢得了众多产业基金和技术集团的重视，助推潍柴从产业内有效地整合了技术、人才和市场等各种关键要素。

　　借力资本引擎，潍柴手握黄金产业链条

　　踏上国际资本市场的潍柴，不仅在业绩上实现了逐年大幅增长，更重要的是，潍柴积累了资本运营的经验和资金，具备了通过资本手段进行扩展的能力。

　　2005年，机会来临。湘火炬集团股份公司挂出了股权交易牌。闻风而动竞购湘火炬的企业共有10余家之多，但潍柴动力志在必得。因为湘火炬是中国最大的汽车零部件集团之一，8年经营下来，它的旗下拥有陕西重汽、陕西法士特齿轮、株洲齿轮、株洲火花塞以及牡丹江富通汽车空调等优质资产。从产业发展来看，潍柴动力与湘火炬存在着极大的产业协同效应。潍柴动力重组原湘火炬，可以更好地发挥其产业投资者的优势，有利于双方分别凭借市场优势相互拉动，实现战略协同。同时，双方可以通过现有产品制造过程中的配套联动效应，实现业务互补，极大地降低双方产品的生产和销售成本，提高竞争能力。

　　通过一系列令人眼花缭乱的资本行动和惊心动魄的斗志斗勇，2005年8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬集团股份有限公司，成为其最大的股东。潍柴动力，一举赢得竞争，拥有了“变速箱＋发动机＋车桥”这一中国最为完整的重卡动力产业链，而且这还是我国盈利能力最强的一条重型汽车产业链：

　　陕重汽是中国15吨以上重卡最具竞争力的制造企业之一；

　　法士特是全球单厂重型车变速箱产销量最大的企业，国内最大规模重型车变速箱生产商，市场份额占到90%以上；

　　株洲火花塞目前在国内主机配套市场占有率达60%以上，在全球同行业中排名第6位；
而潍柴动力，是全球最大的大功率高速发动机产销企业……

　　潍柴入主湘火炬，同时发挥了国内资本市场和国际资本市场的双重功能，在增强市场、产品及技术发展潜力的同时，也为双方在国内和国际两个资本市场的同时发展提供了基础，并为企业扩大国际合作、加快国际化发展的步伐产生了积极而深远的影响。

　　巧妙运用资本纽带 潍柴动力“H to A”成为经典案例

　　完成收购后的潍柴形成了一个多达5级的股权管理架构。在这样的股权管理架构下，各有关企业间应有的协同效应难以发挥，更甭提发力全面整合产业资源了。潍柴理想中“中国动力最具竞争力产业链”可绝对不是这个样子。

　　董事长谭旭光这时深刻体会到了高超的资本运作手段对于达成企业目标的支撑性意义，首先，2006年，潍柴动力全资持有了潍柴投资；然后，2006年9月2日，潍柴动力和湘火炬同时停牌，推出换股吸并方案。按照这个方案，潍柴动力将向除潍柴投资外的湘火炬现有其他所有股东发行A股，同时注销潍柴投资和湘火炬，以潍柴动力为合并完成后的存续公司，并申请在深交所上市，原湘火炬旗下的子公司直接成为潍柴动力的子公司。

　　这就是业内普遍赞赏的“H to A”资本运作案例。它是在满足大陆和香港两个不同法律环境、两个不同监管运行规则的条件下，实施的首例具有创新意义的资本运营方案，它同时具备了公司吸收合并、股权分置改革、增发新股等证券概念，并做到了完美结合，开创了中港两地上市公司合并的先例，是境内外资本市场具有里程碑意义的范例，是中国资本市场全流通背景下最具有创新价值的第一并购案例，为Ｈ股公司回归Ａ股市场开创了新的模式。
这两个资本运作的高难度动作做下来，原来的5级股权管理架构立即精简为“潍柴集团—潍柴动力—子公司”3级架构。此时，潍柴动力才真正实现了整个产业链的协同放大效应，并在资本市场上取得了1＋1>2的效果。潍柴动力也由一个单纯的柴油发动机供应商转变成一个集发动机、变速箱、车桥及整车为一体的综合生产商，逐步成长为世界最大的通用动力制造基地和中国最强的汽车零部件集团。

　　与此同时，“三三制”改革后的潍柴存续业务也借资本之手踏上了发展新平台。2006年8月，潍柴收购山东巨力的净壳以后，将原公司中速机及相关的优质资产注入该公司，ST巨力重新恢复上市，潍柴的老产品也随着公司制的变革焕发了生机，一举扭转了山东巨力连年亏损的局面，2008年5月顺利“摘帽”。

　　几年间，潍柴在资本市场的 一系列“组合拳”，不仅整合了一条产业链，还搭起了一个“A＋H”的巨大资本平台，把公司送到了国际经济大舞台。有了这个平台，潍柴才具备参与国际化“竞合”的资格，潍柴才能获得与国际市场的各方力量相应对等的话语权。在谭旭光看来，这才是一个国际化企业的真正标志。下一步规划，潍柴瞄准了年销售收入1000亿元的新目标。