八、九十年代，香港物流业发达，这样的时代背景给香港运输行业发展带来了契机。1986年，香港雄辉集团的董事长罗有雄先生创立了雄辉中港运输公司， 主营中港客运和货运。经过对运输车辆的反复比较，罗先生发现使用斯堪尼亚车辆的运营成本最低，此后，雄辉集团所用的拖头和大巴皆锁定了斯堪尼亚品牌，成为斯堪尼亚的一个忠诚用户，公司在运营高峰期拥有斯堪尼亚车辆达70多辆。

　　随后，香港物流业开始出现萎缩，加之斯堪尼亚原来在广东的代理商已撤离中国大陆，罗先生在一个偶然的机会认识了现斯堪尼亚（中国）销售公司的总经理何墨池先生，于是雄辉集团属下又多了一个子公司---广东雄辉汽车贸易有限公司，雄辉与斯堪尼亚在中国大陆开始了长期稳定的合作关系。2002年，广东雄辉汽贸还是斯堪尼亚的二级代理，从2005年3月份开始，升级为斯堪尼亚华南地区的一级代理商，并有雄辉集团董事长助理王文慧女士出任总经理，毕业于酒店管理专业的王文慧女士回忆起这个过种感慨万分：“我们一开始就是为斯堪尼亚而生，而这样一个拥有高品质产品和先进管理理念的品牌令我信心倍增。”

　　从接管雄辉以来，王总并非一帆风顺。公司运营初，王总曾经尝试把酒店严谨的管理模式放到雄辉汽贸里来，但却与员工们产生了不小的矛盾，通过与员工和斯堪尼亚中国公司的高层的不断沟通，王总认识到：在员工忠诚度的基础上，员工的稳定关乎服务的质量，领导管理上的漏洞将导致公司经营不善。经过这个磨合期，王总的公司步入了正常的发展轨道。据王总介绍，为了让员工对公司有凝聚力，公司除了加强企业文化建设以外，更多地实行人性化管理，更多地关注员工的情绪管理，今年还创办了员工俱乐部，大大丰富了员工的工余生活。

　　据王女士介绍，自雄辉做斯堪尼亚代理商以来，公司销售业绩持续上涨，尤其是近两年增长幅度大，06年比05年翻了一番，07年也已超越06年。总结原因，王总归纳为两点：一方面，近两年中国的物流业才起步，物流需求增长大，而广东是全国范围内的一个货物集散地，物流公司业务发展快，斯堪尼亚的客户群体是危险品运输和长途快运，客户的业务扩张和产品更新换代带动了车辆销售。另一方面也是最关键的因素当属用户本身。王总认为：原来使用国产车和日本车的跑长途和快运的用户，开始意识到用欧美车的整个运营成本会比较低。王总以近三年的经验发现：以前用户仅做价格的比较，通过对车的进一步了解，他们已懂得“贵买便宜用”的道理，已经知道做性价比，包括产品性能、售后服务等。买车之前尤其是买斯堪尼亚这样的贵车，用户已经趋于理性，会做全面的市场调研。曾经在与一家物流公司谈判时，客户反映，其公司要求该运输项目毛利率必须达到16%，因此用户必须综合考虑车的使用寿命，车的使用寿命在整个运营中占很大比例，因此用户意识到需选择与货物和路程更相匹配的的运输车辆。王总接着谈到，为了全面评估车辆运营情况，该客户甚至派人跟车，跟着跑一趟长途，将各类数据记录在案，如油耗、时效等，并将采访司机的驾驶心得。经过一轮筛选再决定买车。王总说道：“我们非常欢迎这样的比较，更加公平，使我们获得了更多的市场机会。”此外，经过互相比较，客户间的带动性强，品牌忠诚度高，这将带动他们那个圈子的更多用户前来购买。在华南区域，广东雄辉06年销量66，今年目标为80，已实现近70辆，销售承稳步上升趋势。

　　谈及斯堪尼亚车辆的优势，王总认为：与其他品牌侧重于重货运输不同，拥有“公路之王”称誉的斯堪尼亚的卖点表现在拉长途和快运，讲究时效性和燃油经济性，目标客户群不一样。因此，即使斯堪尼亚的市场占有率比较小，王总仍然满怀信心，她说，“斯堪尼亚相当于金字塔的最顶端，属于高端产品，市场份额有限，他们的销售群体基本定位于长途。

　　与众多经销商一贯坚持的销售策略一样，王文慧总经理的销售策略也经历了一个调整过程。王总一直很重视企业文化，05年和06年都以巡展的形式进行新车推广，通过接受斯堪尼亚总部的培训，王总将在欧洲风行的车技竞赛引入公司。在王总看来，推销不同于营销，要做就做市场营销，这样的促销手段必将带来不小的市场影响力。举办车技竞赛的理由在于：一个好产品的优越性能要靠驾驶员体现，驾驶员的操作赋予了卡车生命。驾驶员是最具有说服力的，他们的评价直接影响公司采购决定，他们的驾驶技能也直接决定了车的使用寿命。

　　我们要通过驾驶员引进斯堪尼亚的文化，让用户以驾驶斯堪尼亚车为自豪，这是斯堪尼亚的一个核心理念：“Pride & Trust”。这样的企业文化也将直接影响到用户的朋友、老板，起从点到面的市场营销效应。

　　斯堪尼亚的王者风范在中国市场初显端倪，作为他的合作伙伴，王文慧总经理希望得到更多的支持，她说，“我们是一支年轻的团队，相信在斯堪尼亚（中国）销售公司的正确引导下，斯堪尼亚与如雄辉一样的八家经销商一起成长，能够共创辉煌。”